淮河能源控股集团唐家会煤矿 刘海——《煤炭企业基于完全市场化理念的内部管理创新与实践》

 

 

 

    摘要：

本文基于鄂尔多斯市华兴能源有限责任公司唐家会煤矿的实例，深入探讨了煤炭企业在全面市场化理念引领下的内部管理创新与实践。鉴于当前煤炭行业所面临的复杂多变市场环境，该企业通过全面引入并贯彻市场化理念，成功构建了一种创新的内部完全市场化管理模式，实现了经营管理模式的战略转型与升级，显著提升了经济效益和市场竞争优势。

本文详细分析了煤炭企业实施内部完全市场化管理的必要性与现实可行性，系统梳理了煤炭企业内部管理的现状，深入探讨了内部完全市场化管理的理论基础、实施背景、核心管理内涵、关键实施步骤以及具体成效。此外，针对实践过程中存在的问题与挑战，本文提出了一系列有针对性的建议，旨在为煤炭企业的管理创新提供坚实的理论支撑和实践指导。

通过对唐家会煤矿案例的深入研究与分析，本文旨在激发煤炭行业在内部管理创新方面的深度思考，为行业的可持续发展贡献智慧与力量。

关键词：煤炭企业；内部完全市场化管理；管理创新；经济效益 ；精细化管理

 

 

一、引言

随着全球经济环境的变化和我国经济发展模式的转型，煤炭企业面临着严峻的市场挑战和内部管理压力。如何有效地激发企业内在活力，提高经济效益和竞争力，成为煤炭企业亟待解决的问题。内部完全市场化管理作为一种新型的管理模式，通过引入完全市场机制，优化企业内部资源配置，激发员工积极性和创造力，为煤炭企业提供了新的发展思路。

二、企业简介

鄂尔多斯市华兴能源有限责任公司唐家会煤矿成立于2010年，是淮河能源西部煤电集团有限责任公司的控股子公司。该煤矿是一个集煤炭开采、洗选于一体的现代化大型国有企业，矿井按照“一井、一面、一千人、一千万吨”的总体生产格局组织生产，巷道进尺每年不低于8500m，生产组织格局1采3掘。全矿井设一个水平。核定生产能力为900万吨/年。近年来，该煤矿在面临复杂市场环境和严峻挑战的背景下，积极探索内部完全市场化管理模式，取得了显著成效。   

三、实施背景

（一）水害严重影响安全生产

唐家会煤矿所处的地质环境极为复杂，矿井作业中频繁面临多重水患的严峻挑战。在巷道掘进与工作面回采的各个环节中，顶板砂岩水、底板奥灰水、断层裂隙水及巷道采空区积水等问题频现，这些水患不仅严重阻碍了矿井的正常作业进程，更对矿井的安全生产构成了严重威胁。鉴于此，公司当前面临的重要且紧迫的任务在于，如何高效解决这些水患问题，以确保矿井在安全、稳定的环境下持续稳定运营。

（二）矿井防治水成本显著上升

鉴于地质条件的复杂性，矿井防治水工作显得尤为繁重。在内部完全市场化改革之前，矿井在防治水领域投入了大量的人力资源、物资消耗及外部委托服务费用。以2017年数据为例，矿井防治水成本攀升至每吨7.91元，占据直接成本的比例高达6.71%。这一成本上升不仅加重了矿井的生产负担，而且由于防治水工作的挑战未能得到有效应对，矿井的生产效能亦未能充分发挥，进一步推高了吨煤成本，给矿井运营带来了沉重的压力。

（三）积极性调动尚待加强

在内部市场化的初步实施阶段，公司采取了以全面预算为基准的反推方法，以此来确定综合单价。在此模式下，公司每年基于上一年度的完成情况，对区队核定人数和成本指标进行设定。然而，这种制度设计在某种程度上制约了员工的积极性。由于员工普遍认为，若本年度工作表现优异，则下一年的指标可能会进一步降低，这种心理预期导致员工对于工作的投入与热情受到不利影响，从而普遍产生了抵触情绪。

（四）兑现政策存在不合理性

推行内部完全市场化之前，企业为了保持职工工资总体水平稳定，采取“90%保底、110%封顶”的政策，制约了区队部分潜能的进一步发挥在推行内部完全市场化之前，为了保持职工工资总体水平的稳定，企业采取了“90%保底、110%封顶”的政策。然而，这种政策在一定程度上制约了区队潜能的进一步发挥。因为即使区队工作表现优秀，其收入也受到了封顶的限制；而表现不佳的区队，其收入也不会低于保底水平。这种政策设计未能有效地激励区队提升工作效率和质量。

（五）掘进队伍之效能提升策略

煤矿掘进作业对于确保矿井生产的持续性与稳定性至关重要。然而，传统的管理模式在激发掘进队伍潜能方面显得力不从心。特别是在掘进任务繁重、时间紧迫的情境下，传统的“平均分配”管理模式未能有效激发职工的工作热情和创造力，进而影响了掘进效率，使之难以满足生产实际需求。因此，公司亟须寻求有效的解决方案，以激发掘进队伍的潜能，进而提升掘进效率，确保生产任务的顺利完成。

四、管理内涵

（一）深入剖析内部完全市场化管理的理论基础与实践运用

内部完全市场化管理，作为企业管理模式的一次重要创新，充分借鉴了国内外先进企业的成功经验和做法，紧密结合了企业具体业务特点，特别是在唐家会煤矿钻探、掘进、巷修等领域。其核心在于将市场机制有效融入企业内部管理，使企业内部各单位、部门、班组乃至个人之间的关系更加符合市场供求关系的规律。该管理模式的应用，显著提升了企业的管理效率和运营效益，同时有效激发了员工的积极性和创造力。通过将基层区队视为外委队伍，依据其工作量、完成质量及约定的结算综合单价进行量化考核与结算，为企业提供了一个更为客观、公正的基层单位工作绩效评价机制，并构建了有效的激励体系，推动企业持续健康发展。

（二）内部完全市场化管理的严谨操作与显著成效

在内部完全市场化管理的实施过程中，结算综合单价的制定作为核心环节，其严谨性至关重要。该单价严格依据“2015基价”标准与外部市场化队伍的结算标准，同时全面考量单位内部实际人工费、材料费、电费、维修费、胶轮车使用费等关键成本要素。这种全面的成本核算方法确保了定价的稳定性和合理性，为结算过程提供了更加公平、透明的标准。

与此同时，“上不封顶、下不保底”的结算政策，以理性、客观的态度，充分激发了各级市场主体的竞争活力和创新精神。该政策明确规定，人工费以外的成本超支或节约将直接影响员工的收入，促使各区队、班组及岗位更加注重成本控制和效益提升。

总体而言，内部完全市场化管理通过引入市场机制，实现了企业内部资源的优化配置，显著提升了管理效率和经济效益。同时，该管理模式为企业营造了一个公平、透明的竞争环境，为企业的长期稳定发展奠定了坚实基础。

（三）深化内部完全市场化管理的拓展与持续优化

随着企业内部完全市场化管理的逐步深化，我们致力于不断完善基础优化流程，并持续拓宽其应用范围，以确保其应用效果的稳步提升。首先，我们明确各级市场主体的权责利，构建健全的考核评价体系，以充分激发各级市场主体的活力与创造力。其次，通过将内部市场化管理理念和方法融入企业的战略管理、人力资源管理、财务管理等多个关键领域，我们实现了协同效应，进而提升了企业的整体管理水平和市场竞争力。此外，为适应市场环境的不断变化，我们将积极探索并引入新的市场化手段和方法。例如，借助现代信息技术手段，我们计划建立企业内部市场化交易平台，以实现资源、信息的共享和高效配置。最后，我们将构建一套标准化的考评体系，通过定期评估管理效果，总结经验教训，并及时调整管理策略和方法，确保内部完全市场化管理能够持续为企业创造价值和竞争优势。

五、主要做法

（一）强化基础建设，确保内部完全市场化运营模式的稳固实施

1. 深化层级管理体系，构建精细化运行核算体系。具体为：矿作为一级市场主体，钻探队作为二级市场主体，钻机一班、钻机二班、注浆班分别作为三级市场主体，而岗位（小组）则作为四级市场主体。

遵循层级管理权限的划分，我们建立了三级市场核算体系，并设立了相应的核算点。核算工作采取横向与纵向并行的方式，确保核算的准确性和时效性。其中，钻探队与矿、胶轮车队、救护中队及其他外部单位的经济往来结算，构成一级市场化核算，并实行月清月结的管理方式；钻探队与钻机一班、钻机二班、注浆班的经济往来结算，形成二级市场核算，实行日清日结；而班组与岗位之间的经济往来结算，则构成三级市场核算，实行班清班结，以确保经济活动的即时性和透明度。

2. 综合单价的确定与市场活力的激发

在维护市场公平与合理性的前提下，本矿根据行业“2015基价”及外部市场结算标准，制定了内部完全市场化的综合单价，并固定价格三年不变，以进一步通过价格杠杆促进区队市场化活力。以下是具体的综合单价设定情况：

（1）二级市场综合单价体系构建：明确了区队与矿之间的结算价格框架，并依据行业“2015基价”标准制定了综合结算价格。例如，钻探队对于孔径小于等于108mm的煤孔和岩孔，分别设定了57.72元/米和149.84元/米的综合单价作为基准结算价格。同时，根据孔径、孔深、取芯等因素制定了相应的结算调整系数。注浆、灌浆、测斜等作业亦根据行业或内部标准设定了明确的综合单价。

综掘工区基于煤炭建设井巷工程消耗量定额（2015基价），制定了包含斜井井筒、斜巷、平硐及平巷、硐室等在内的51项综合结算价格。例如，针对掘进S<25m³、煤EBZ260H机械掘进S<25m³的煤巷作业，每100m³的综合价格为13086元，其中详细划分了人工费、材料费、机械费和管理费等费用构成。结算取费标准亦根据企业管理、利润、组织措施费及安全文明施工费等因素进行了合理设定。

（2）三级市场结算价格体系的明确：综掘工区针对班组与区队之间的结算，制定了36项结算价格。钻探队亦依据工作内容制定了17条结算价格项目，确保各班组能够根据实际工作内容核算收益分配。

（4）四级市场结算体系的完善：钻探队进一步细化了结算价格体系，制定了包含200个价格项目的详细清单。各岗位人员将根据价格项目、完成工作量及费用消耗等因素，获得相应的个人收入。

通过三个核算等级综合单价的设定与价格体系的完善，通过价格杠杆的作用，进一步激发市场活力，提升整体运营效率与效益。

3. 为进一步激发职工的工作积极性，我们对结算方式进行了优化。根据实际完成的工程量乘以综合单价，再减去各项成本支出，并根据奖罚情况进行调整，最终得出结算利润（即工资）。我们实行“上不封顶、下不保底”的工薪政策，以确保职工能够根据其工作表现获得相应的报酬。若当年清算存在超节工资，可将其结转至下一年度进行兑现。

（二）采取创新策略，优化生产成本及效率提升方案

1. 强化“一把手”工程责任。确立队长、书记为区队内部完全市场化首要负责人，班组长为班组内部主要责任人。将区队管理的生产任务、材料费、胶轮车费用等细化至各班组，成立内部价格委员会，结合班组工作特性，精确测算并制定三级结算价格体系。各班组依据该体系进行工程款结算，对结算中的不合理、不到位之处，及时组织专业人员进行重新核算与界定。

2. 优化工艺以降低成本。通过调整施工工艺和施工工序（在工期允许范围内），将注浆材料由原先单价2460元/吨的无机封孔材料，替换为普通硅酸盐水泥460元/吨，实现每吨成本降低2000元。

3. 自主维修设备以强化内部管控。加强对内部机电工的自主培养，提升维修人员业务能力。同时，在井下废弃巷道及地面设立维修硐室与车间，对所有内部管控设备进行自主维修，大幅减少外委维修费用。推行内部完全市场化后，钻探队在2022年及以后未再发生外委维修费用。

4. 强化材料回收与再利用。力争实现材料“零丢失、零浪费、零废弃”目标。针对闸阀、球阀、压力表等易被水泥浆堵塞的材料，采取及时清理措施，确保多次复用。对于现场无法处理的材料，进行升井处理。目前，井下95%以上的闸阀等材料已实现回收重复利用。

5.自主加工配件以提升效率。针对钻孔施工对配件的高需求，抽调机电工自主加工各种配件，每年节约外委加工费用约50万元。此举不仅降低了钻孔施工成本，还提高了生产效率。

6.细化各级市场主体职责。公司严格对照西部煤电集团二级煤矿公司外委经营承包服务和定员界面划分，对责任单位内部工作外委行为进行严格管理，按双倍外委施工费用从责任单位结算收入中扣除。推行内部市场化后，相关工作均由内部自行完成，每年减少外委费用约60万元。

7.积极参与矿要素市场创效。在工作量不饱和时，鼓励班组参与矿要素市场创效活动，并主动输出优秀人员到兄弟矿井支援，按人力资源市场交易结算工资收入。2020—2023年，钻探队通过要素市场增收50.52万元，为企业创效节支127.84万元。

8.主动扩大施工范围以降低外委费用。针对矿井定向长钻孔施工的高额外委费用，钻探队主动学习相关施工工艺，并成立专业班组进行施工。仅2020年至2023年两年时间，施工3.22万米，为矿井节约外委费用3430.81万元。

六、实施效果

（一）2023年矿井效率、效益双提升

1.效率方面：在原基础上制定价格阶梯激励机制，进一步激发职工工作积极性，真正做到干得多、挣得多，实现了“要我进尺”向“我要进尺”转变；同时在验收时按“一次成巷、工完料净场地清”标准进行验收，未达标准不予验收结算，将机电队打散到生产班中，机电班工资收入与生产队联动，不同生产队的机电班收入不同，促进机电班强化设备检修，与生产队形成利益共同体。2023年完成井巷进尺8820米，同比增加980米，同比增幅12.5%，进尺全员工效7.75米，同比增加0.42米，同比增幅5.73%。3月份综掘三队施工的61305运输顺槽进尺516.6米，打破了西部煤电集团普通综掘机442.5米进尺纪录；6月份综掘一队施工的一盘区六煤运输大巷单月掘进进尺突破321.1米，再次打破了，再次刷新西部煤电集团系统大巷单月掘进进尺纪录。

2.成本管控方面：通过完全市场化结算机制运作，各层级成本压力层层传递，班组由生产型正逐步向经营管控型转变，管理人员与职工“干着算、算着干” 、“省下来就是工资”等经营意识明显增强。一是材料费管控：2023年延米材料费（不含建工材料）5341元/米，同比同口径减少67元/米；二是电耗管控，延米电耗668度/米，同比降低260度/米。

（二）强化了区队经营管理

通过内部完全市场化管理，区队经营管理自主权扩大，树立了效益观念，以效益衡量自己的贡献。区队管理层逐步实现了从生产中心向效益中心的转变。自实施内部全面市场化管理以来，区队取得了显著的成效。以钻探队为例，2021年钻探队的工资结算兑现比例121.23%/月，比综掘工区高出8.54%/月。此外，同班组同岗位的职工结算收入差距达到约6000元，部分职工的收入甚至超过班长近1000元。这一变化极大地激发了职工的工作热情，他们主动向区队领导请缨，要求承担更多的生产任务。

（三）提高了产品质量

实行内部完全市场化管理后，施工质量与工资挂钩，多干多拿，质量不达标不予结算还需要扣除施工成本，例如钻机班的钻孔量不合格，就没有收益，促使钻孔合格率提高达97%以上。设备机电事故影响次数从之前50次降至现在10次。

（五）增强了创新意识

通过实施内部完全市场化管理，我们有效促进了区队、班组、岗位（小组）之间的内部竞争，这不仅极大地激发了区队长及各级职工的工作积极性，还显著增强了他们的创新意识。在提高工作效率、降低生产成本的同时，职工们对施工技术、内部管理等问题进行了更为深入地思考，并提出了多项改进技术及管理方法。自2020年以来，钻探队已成功获得2项五小发明奖项，并申请了5项设施改进的实用型专利。

七、展望内部完全市场化管理在煤炭企业中的未来发展趋势

对于煤炭企业来说，内部完全市场化管理是一种新型的管理模式，它以市场机制为基础，强调企业内部各部门之间的竞争与合作，以此来提高企业的整体效率和竞争力。这种管理模式在煤炭企业中的应用，不仅可以提高企业的经济效益，还可以促进企业的可持续发展。

首先，随着我国经济的快速发展，对能源的需求也在不断增加，煤炭作为我国主要的能源之一，其地位不可动摇。这就要求煤炭企业必须提高自身的管理效率，降低成本，提高市场竞争力，而内部完全市场化管理正是实现这一目标的有效手段。

其次，内部完全市场化管理可以激发企业内部员工的积极性和创造力。在完全市场化的环境下，员工的工作成果直接与其收益挂钩，这将极大地激发员工的工作热情和创造力。同时，市场化管理也意味着员工有更多的机会和空间来展示自己的能力，这对于提高企业的整体竞争力具有重要意义。

总的来说，内部完全市场化管理在煤炭企业中的未来发展前景非常广阔。然而，我们也要看到，这种管理模式在实施过程中可能会遇到一些困难和挑战，如如何处理好企业内部各部门之间的利益关系，如何确保市场机制的公平公正等。这就需要煤炭企业在实施内部完全市场化管理的过程中，不断总结经验，不断完善和优化管理机制，以确保这种管理模式能够真正发挥出其应有的作用。