淮北矿业集团赵厚胜  刘虎  刘先知——《基于全面预算管理的研究和实践》

 

 

 

  

摘要：全面预算是通过将企业内所有关键问题融合在一个体系中，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，帮助企业实现其发展战略目标。全面预算管理的“全面”不仅体现在其“全方位”地涉及企业的经营、投资和财务等各项活动，将企业的“人、财、物”等各方面，以及“供、产、销”等各环节纳入其管理范畴，而且通过预算的编制、分解、下达，以及执行、分析、调整、考核等，对企业各项经济活动进行事前、事中和事后的全过程管理。预算是计划的数字化、表格化、明细化的表达，全面预算体现了预算的全员、全过程、全部门的特征。

关键词：全面预算 全面预算管理 企业资源 全过程管理

 

一、全面预算概述

全面预算由业务预算、投资预算、筹资预算以及财务预算等一系列预算组成，共同构成了一个综合的预算体系。

（一）全面预算编制程序

预算编制一般采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的混合方式进行。

1、企业决策机构根据长期规划，利用本量利分析工具，提出企业一定时期的总目标，并下达规划指标。

2、成本控制人员自行草编预算，使预算较为可靠、较为符合实际。

3、各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编制出销售、生产、财务等预算。

4、预算委员会审查、平衡各预算，汇总出公司总预算。

5、审议机构通过预算后报总经理批准。

6、主要预算指标报董事会或上级主管单位，讨论通过或者驳回修改。

7、批准后的预算下达给各部门执行。

（二）预算编制方法及优缺点

1、定期预算法：以固定不变的会计期间作为预算期间编制预算的方法。

优点：能够使预算期间与会计期间在时期上配比，有利于将实际数和预算数比较，有利于对各预算执行单位的预算执行情况进行分析和评价。

缺陷：不能使得预算编制常态化，不利于前后各个时间的预算衔接，不能适应形势不断变化的企业。

2、滚动预算法：是在上期预算完成情况的基础上，调整和编制下期预算，并将预算期间逐期连续向后滚动推移，使预算期间保持一定的时期跨度。

优点：可以反映当前发生的事项以及环境的变化，并能根据环境的变化持续地调整预算。

缺点：工作量大，也就是要将全面预算分解成月度预算，滚动编制。

3、增量预算法：以上一年度的预算为起点，根据销售额和环境变化，调整上年度预算作为本年度预算基数。

优点：简单。

缺点：原有的预算要与现在编制的预算有关系。

4、零基预算法：编制费用预算时候不考虑以往期间的费用项目和费用数额。

优点：重新预算，如果按照费用标准，更加科学。

缺点：比增量预算复杂，工作量大。

5、固定预算法：定期、按照固定的业务量编制的预算，只调整变动成本，固定成本不变。

优点：能准确预测产品需求及产品成本。

缺点：适应性和可比性差。

6、弹性预算法：在成本性态分析的基础上，依据业务量、成本和利润之间的联动关系，按照预算期内相关业务量水平计算其相应预算项目所消耗资源的预算编制方法。

优点：扩大了预算适用范围，便于预算执行的评价和考核。

缺点：复杂。

（三）全面预算的作用

全面预算管理以企业的发展战略目标和基本策略为原则，并以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础，对企业整体经营活动进行量化管理与计划安排，利用全面预算控制系统，将多层代理框架和企业团队相协调，使经营战略决策与管理行为和企业行动相一致，是公司整体战略和年度计划的具体体现。

二、全面预算的编制

（一）全面预算编制原则

1、编制预算要以明确的经营目标为前提。

2、编制预算时，要做到全面、完整，凡是会影响目标实现的业务和事项，均应以货币或其他计量形式具体地加以反映，尽量避免由于预算缺乏周详的考虑而影响目标的实现。

3、预算要积极可靠，留有余地。积极可靠是指要充分估计目标实现的可能性，不要把预算指标定得过低或过高，保证预算能在实际执行过程中，充分发挥其指导和控制作用。为应付实际情况的千变万化，预算又必须留有余地，具有一定的灵活性，以免在意外事件发生时造成被动，影响平衡，以至于影响原定目标的实现。

（二）全面预算编制要点

企业经营预算和财务预算的预算期间通常为一年， 并且与企业的会计年度相一致。编制顺序是先编制销售预算，然后再以“以销定产”的方法，依次编制生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、财务费用预算、销售与管理费用预算等，同时编制各项专门决策预算。最后，根据业务预算和专门决策预算编制财务预算。

1、销售预算。通过对企业未来产品销售情况所做的预测，推测下一预算期的产品销售量和销售单价，预计销售收入。

销售收入=销售量×销售单价

2、生产预算。生产预算是根据预计的销售量和预计的期初、期末产成品存货量，按产品分别计算出每一种产品的预计生产量。不仅要考虑企业销售能力，同时要考虑到预算期期初和期末的存货量，降低产品单位成本，避免由于存货过多而造成资金积压和浪费，或由于存货不足、无货销售而导致收入下降的情况发生。

预计生产量=预计销售量+预计期末产成品存货量-预计期初产成品存货量

3、直接材料预算。预计生产量确定以后，按照单位产品的直接材料消耗量，同时考虑预计期初、期末的材料存货量，便可编制直接材料预算。编制直接材料预算时考虑期初、期末存货的目的也在于尽可能降低产品成本，避免因材料存货不足影响生产，或由于材料存货过多而造成资金积压和浪费。

预计直接材料采购量=预计生产量×单位产品消耗+预计期末材料存货量-预计期初材料存货量

直接材料预算额=预计直接材料采购量×材料单价

4、直接人工预算。直接人工预算与直接材料预算相似，也是在生产预算的基础上编制的。

直接人工预算额=预计生产量×单位产品直接人工费

5、制造费用预算。制造费用预算是除直接材料和直接人工以外的其他产品成本计划。可分为变动制造费用和固定制造费用两类。

变动制造费用与生产量之间存在线性关系，变动制造费用预算额=预计生产量×单位产品预定分配率

固定制造费用与生产量之间不存在线性关系，其预算通常是根据上年实际水平，经适当调整取得的。

6、财务费用预算。考虑原有融资情况在预算期的利息计提、还本付息情况。在融资任务非常明确的情况下，可以提前考虑新增融资计划。

利息计提要区分是资本化利息还是费用化利息，一般情况在建工程专项贷款的利息属于资本化利息。

7、销售与管理费用预算。销售与管理费用预算包括除制造费用以外的其他所有费用，其编制方法与制造费用预算的编制方法相同，也是按照费用性态编制。

8、预计现金流量表。预计现金流量表是所有有关现金收支预算的汇总，包括现金收入、现金支出、现金多余或现金不足、资金筹集与应用等组成，是企业现金管理的重要工具。

9、预计利润表。预计利润表是在上述经营预算的基础上，按照权责发生制的原则编制的，与编制财务报表中的利润表相同。预计利润表是企业未来的盈利情况，企业管理者据此了解企业发展趋势，适时调整经营策略。

10、预计资产负债表。预计资产负债表反映的是企业预算期末各账户的预计余额，企业管理者据此了解企业未来期间的财务状况，以便采取措施，防止不良财务状况的出现。

三、全面预算的执行与控制

1、全面预算管理以年度预算目标为基本标准，以规范化的预算管理制度为执行控制程序，严格按照预算安排开展各项生产经营活动、组织日常财务收支。预算单位必须以预算为导向，强化预算的刚性约束，抓好预算执行过程控制，建立健全“谁控制，谁负责”的责任机制和相应的激励约束机制，管好该花的钱，管住不该花的钱，杜绝浪费的钱，维护预算的严肃性，确保预算的执行力和控制力。

2、对于年度预算指标内的预算事项实行预算授权审批制度，预算负责人根据预算事项的不同性质、额度和控制要求，分别授予不同层级、岗位相应的预算审批权限。未经授权，任何部门、单位、任何人都不能随意对预算进行审批、修改和调整等。

3、预算单位必须将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，严格按照预算开展各项生产经营和财务收支活动。预算指标要层层分解落实，横向到边，纵向到底，做到人人头上有指标，个个肩上有任务，每一个层面、每一个环节的经济活动都要以预算为执行标准，将预算指标与责任中心、责任人完全落实到位，形成全方位预算执行责任体系。同时，各预算单位还必须根据时间进度，科学合理地将年度预算细分为季度预算、月度预算、每日目标，以分期预算目标的落实来确保年度预算目标的实现。

对于收入类项目，要不断巩固和开拓市场，提高产品（或服务）质量，扩大增收渠道，按照应收尽收的原则均衡地组织预算收入。

对于支出类成本费用和资金项目，要按照“谁花钱、谁编预算、先有预算，后有支出”的原则进行控制。没有预算，任何部门和人员都不能随意动用支出，禁止任何形式的先斩后奏项目。年度预算（或调整预算）已做出安排的各项财务收支，严格按预算执行；年度预算（或调整预算）未做出安排或未纳入调整预算范围的各类支出，不予安排资金。  

4、建立预算执行情况的预警机制。各预算单位对于预算执行过程中发生的新情况、新问题要进行必要的动态跟踪，对于出现偏差较大的项目、指标要及时进行预警，并责成有关预算单位剖析原因，采取必要的纠偏措施，确保预算目标的全面实现。 

四、全面预算的调整与分析

1、正式下达的预算，一般不做总目标的调整，预算执行单位应及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。属于年度预算中按正常程序应做出安排的支出，不作为预算调整项目，不予追加预算指标。             　　 

2、对于不影响本单位年度“预算总目标”实现的预算各项目金额和月份之间的变化，可以根据实际经营情况按规定程序进行内部的预算调整。各单位的预算内部调整应及时报公司相关部门批准。   

3、预算单位在预算执行过程中由于政策法规、市场环境、生产经营条件等发生重大不可抗拒的条件变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致预算执行结果与目标产生较大的偏差，经公司审批后可以调整预算。 　　 

4、预算调整程序。首先，由预算执行单位阐述预算执行实际状况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度等，提出预算的调整范围和幅度。其次，预算管理单位按照不偏离公司发展战略和年度预算目标、经济上能够实现最优化等原则，对预算执行单位的预算调整方案进行审核分析，集中编制年度预算调整方案，由预算管理单位审议后报公司审批，下达执行。预算调整未批复前，仍按原预算指标执行和考核。

5、预算管理单位负责组织月度召开公司预算执行分析会议，了解预算执行进度以及存在问题，研究确保预算完成的具体措施，全面掌握预算执行情况。各预算单位要充分利用有关政策、法规、市场、财务、业务、技术等方面的资料和预算执行过程中的动态信息，采用科学的分析方法，从定量与定性两个方面全面反映预算执行的现状、发展趋势及其存在的潜力等。对预算执行过程中产生的偏差，预算单位应当客观分析具体原因，找出责任归属及改进工作的措施或建议，并针对问题采取有效措施消除偏差。

6、预算管理单位应当向公司报告年度预算执行情况，对年度预算执行情况及时进行全面总结分析，形成年度预算执行情况报告。

五、全面预算的考核

1、预算考核体系依据各单位业务特点由不同考核指标构成，考核对象按照主要业务的不同特点分为经营单位和建设单位两大类。经营单位指已进入生产经营期的控股子公司、分公司及各附属单位等；建设单位指主要业务尚处在基本建设期的各核算单位。

2、经营单位考核指标主要为利润总额、净资产收益率、成本费用利润率以及主营业务收入等，经费支出单位考核指标为费用支出额。建设单位考核指标主要为关键节点、投资费用、建设质量和安全等。