淮北矿业股份有限公司工程处 邱磊——《人口老龄化与延迟退休政策下的国有煤炭企业人力资源战略规划与实施探索》

 

 

 

该文荣获2025年中国煤炭经济研究优秀论文一等奖

 

 

 

摘要：煤炭企业作为国民经济的重要支柱，肩负着保障能源安全、稳定经济运行与维系民生福祉的重大责任。在行业转型升级的关键阶段，国有煤炭企业作为主力军，其人力资源战略的科学规划与高效实施，直接关乎企业核心竞争力的塑造与可持续发展能力的培育。我国人口老龄化程度持续加深，劳动年龄人口占比逐年下降，延迟退休政策的逐步落地，正推动企业重新审视并系统性调整人力资源管理策略。

本文通过运用文献研究法、案例分析法、运用问卷调查法与访谈法等，深入剖析人口老龄化及延迟退休政策对华东地区三大国有煤企人力资源管理的影响，探索适合企业可持续发展的人力资源战略规划与实施路径，构建一套可复制的“减总量、调结构、压成本、保安全”的人力资源战略方案。

关键词：煤炭企业；人口老龄化；延迟退休；人力资源战略

 

第1章 引 言

1.1研究背景

煤炭企业作为国民经济的重要支柱，肩负着保障能源安全、稳定经济运行与维系民生福祉的重大责任。在行业转型升级的关键阶段，国有煤炭企业作为主力军，其人力资源战略的科学规划与高效实施，直接关乎企业核心竞争力的塑造与可持续发展能力的培育。我国人口老龄化程度持续加深，劳动年龄人口占比逐年下降，这一趋势已对各行业的人力资源供给形成显著冲击；同时，延迟退休政策的逐步落地，正推动企业重新审视并系统性调整人力资源管理策略。作为典型的劳动密集型传统行业，国有煤炭企业长期依赖大规模劳动力投入，且普遍存在员工年龄结构偏老化、技能结构单一等结构性问题。

在此背景下，如何有效应对人口老龄化引发的劳动力短缺、员工健康管理压力攀升等现实挑战，同时充分借力延迟退休政策，释放老年员工的经验价值与技能优势，已成为国有煤炭企业在转型发展中亟待破解的重要课题。同时，《“十四五”国家老龄事业发展和养老服务体系规划》明确提出“逐步延迟法定退休年龄”，煤炭企业成为首批试点行业。延迟退休既缓解了养老金支付压力，又让企业面临“高龄员工继续留在高危岗位”的新难题。本研究以华东地区淮河能源、淮北矿业、皖北煤电三家国有煤企为样本，探讨在“双碳”战略收缩与成本领先双重约束下，如何系统规划并落地人力资源战略。

1.2研究目的与方法

本研究旨在深入剖析人口老龄化及延迟退休政策对华东地区三大国有煤企人力资源管理的影响，探索适合企业可持续发展的人力资源战略规划与实施路径，构建一套可复制的“减总量、调结构、压成本、保安全”的人力资源战略方案。

通过运用文献研究法，梳理国内外相关理论与实践经验，为研究提供理论基础；采用案例分析法，对华东地区三大国有煤企进行深入调研，收集企业相关数据与资料，包括员工年龄结构、岗位分布、人力资源政策等；运用问卷调查法与访谈法，了解企业员工对延迟退休政策的认知与态度、工作需求与期望，以及企业在人力资源管理过程中所面临的实际问题与挑战；通过定量分析与定性分析相结合的方法，对调研数据进行深入分析，揭示企业人力资源现状与问题的内在逻辑关系，从而提出具有针对性与可操作性的人力资源战略规划与实施建议。

研究工具：

表1 研究工具  

 

第2章  现状与问题

2.1行业与样本企业概况

在我国能源结构中，煤炭始终占据着至关重要的基础地位。我国能源资源禀赋呈现“富煤、贫油、少气”的特征，这就决定了煤炭在相当长时期内都是保障能源安全稳定供应的“压舱石”。长期以来，煤炭在能源供应结构中占比居高不下，承担着能源保供的主力角色，无论是火力发电、工业供热，还是化工原料制取等领域，煤炭都发挥着不可替代的作用。​

然而，随着科技的迅猛发展与能源结构调整的持续推进，煤炭企业的处境愈发艰难。新能源产业发展势头强劲，风电、光伏、水电等清洁能源在能源消费中的占比不断攀升，逐渐挤压煤炭的市场份额。火力发电在电力结构中的地位，正从“发电主力”向“调峰配角”转变，对煤炭的需求增长放缓。据研究统计数据显示，2023年我国火电在电力结构中的占比约为69.95%，而截至2024年，这一比例已降至63.19%，直观反映出火电占比的明显回落趋势。

华东地区国有煤企在全国煤炭行业中具有重要影响力。这些企业在保障区域煤炭供应、促进地方经济发展等方面发挥了关键作用。然而，近年来受资源禀赋、环保政策、市场竞争等多因素影响，行业发展面临一定压力。从人力资源角度看，华东地区三大国有煤企员工总数庞大，但年龄结构老化问题逐渐凸显，年轻员工流入速度放缓，且员工文化素质与技能水平参差不齐，部分岗位存在人员冗余与短缺并存的现象。

2024年，三家企业煤炭板块合计产能10765万吨（不包括三家公司旗下西北矿井产能），从事煤炭员工总数9.87万人，人均1090吨/年。其中淮河能源占41%，淮北矿业占35%，皖北煤电占24%。三家企业平均人均产能约591吨/人，但老龄员工占比高（井下工人平均年龄45.3岁），导致实际效率偏低，产能与人力匹配度低；老龄员工薪酬福利刚性支出占比高，叠加“双碳”技术改造投入，企业利润空间受挤压，成本压力显著。

2.2年龄—专业—岗位三维诊断

通过对企业员工年龄、专业与岗位分布进行三维诊断发现，在年龄方面，老龄员工占比呈上升趋势，尤其在一些一线生产岗位与技术经验丰富的岗位，年龄断层较为明显，年轻员工补充不足，导致企业整体活力有所下降。在专业结构上，传统采掘、通风等专业员工相对较多，而新兴的智能化开采、绿色矿山建设等相关专业人才匮乏，难以满足企业转型升级的需求。岗位层面，部分管理岗位与辅助岗位存在人员臃肿，而关键技术研发、技能操作岗位人员紧张，岗位配置不合理，影响了企业运营效率与经济效益。三大维度对企业现状画像：

一、结构扫描

（一）年龄结构：“倒金字塔”尚未形成

50岁以上人员占比普遍超过28%，部分老矿区达到35%，一线采掘区队老龄化尤为突出；30岁以下青年员工占比不足20%，且呈持续下降趋势，出现“断层”风险。管理、技术人员老化，公司中层以上管理、技术人员平均年龄46岁；淮北矿业主体矿井区队长45岁以上占比42%。

图1淮北矿业煤炭板块年龄结构图（2024年）

（二）专业结构：“三多三少”特征明显

一线：采掘工人总量过剩，但高技能综采维修、智能化操作工短缺；外委队伍比例高，正式工“空心化”。二线：辅助、后勤岗位超编20%–30%，大量“只拿工资不上班”的在册不在岗人员（淮河能源329人，占比4.6%）。三线：高端研发、资本运作、国际化人才稀缺；管理职数膨胀，中层及以上干部占比高于央企平均水平2–3个百分点。

表2淮河能源煤炭板块人员构成情况

类别	现状比例（估算均值）	合理区间（行业对标）	差距说明
生产人员	75%–80%	65%–70%	冗余明显
机关/地面	15%–18%	8%–10%	人浮于事
专业技术	7%–9%	12%–15%	断层严重
高技能人才	3%–4%	8%–10%	技师不足
信息化、新能源等转型专业	<2%	5%–8%	转型支撑乏力

二、深层矛盾：四大结构性瓶颈

（一）代际断层削弱安全与技术传承

老职工经验无法沉淀：50岁以上高级技师5年后将集中退休，而30岁以下初级工占比不足15%，出现“青黄不接”。安全事故概率上升：年轻员工经验不足，近三年安徽省属煤矿重伤及以上事故中30岁以下责任者占比58%。

（二）专业失衡制约产业升级

“双碳”背景下煤化工、新能源、碳资产管理人员缺口超过30%，导致新项目开工延迟或外委成本大幅上升。智能化采掘工作面推进缓慢，懂5G+工业互联网、智能装备运维的复合型人才不足500人，仅占技术队伍3%。

（三）岗位冗余降低劳动效率

人均产煤量：皖北煤电2024年为1350吨/人·年，比国家能源局提出的“十四五”先进目标2000吨低32.5%。后勤及社会职能人员占比高，导致吨煤人工成本比同类民营企业高60–80元。

（四）人才外流与吸引力不足并存

近三年三家企业本科及以上人才流失率8%–12%，高于全国煤炭行业平均5%。招聘难：2024年校园招聘计划完成率仅65%，地矿类院校毕业生签约意愿持续走低。

三、发展制约：三大显性后果

安全生产：年龄老化+技能断层导致的事故隐患直接拉高保险、赔偿及停产整顿成本，保守估计每起重大事故损失2–3亿元。转型升级：新能源、新材料项目因关键岗位空缺，建设周期平均延长6–9个月，财务成本增加5%–8%。组织效能：管理职数过多使决策链条拉长，文件平均会签时间5.7天，高于央企平均水平40%，错失市场窗口。

四、小结

安徽省三大煤企在年龄、专业、岗位三大结构上均呈现“总量过剩与结构性短缺并存”的典型矛盾：

年龄“头重脚轻”——老龄化加速、青年补充不足；

专业“哑铃缺腰”——生产人员冗余、高端及复合型人才极为短缺；

岗位“二三线肥大”——地面、机关、辅助超编，一线高技能岗位空心化。

这些结构性缺陷已成为安全、效率、转型的硬约束，亟需通过“控总量、调结构、提素质、活机制”的系统工程破解。

2.3延迟退休冲击

延迟退休政策的实施，虽在一定程度上增加了企业的人力供给，但同时也带来了一系列冲击。一方面，部分临近退休年龄员工身体机能下降，难以适应高强度的一线工作岗位要求，但因延迟退休仍占据岗位资源，可能导致岗位工作效率降低，且增加了企业工伤与职业病风险。另一方面，延迟退休改变了企业原有的人才晋升节奏与新员工发展通道，容易造成新老员工之间的利益冲突与职业发展瓶颈，影响员工工作积极性与忠诚度，进而对企业人力资源管理体系的有效性产生冲击。

延迟退休政策对安徽省三大煤炭企业（淮河能源、淮北矿业、皖北煤电）的冲击主要体现在劳动力结构、生产成本、组织效率及转型动力等方面。以下从企业特点和行业背景出发，具体分析其潜在影响：

一、劳动力结构老化与岗位匹配矛盾

体能与岗位需求冲突：煤炭行业一线岗位（如采掘、运输）对体能要求极高，而延迟退休可能导致部分高龄员工无法适应高强度工作，生产效率下降且存在安全隐患12。例如，淮南矿业作为华东最大煤炭企业，拥有大量井下作业岗位，若高龄员工比例上升，可能直接影响采矿效率和安全操作。

技能迭代与转型阻力：煤炭行业正加速智能化转型（如智能矿山、自动化设备），但对高龄员工而言，学习新技术的能力较弱，可能阻碍企业技术升级。例如，淮北矿业近年来推进“四化三减”建设，若核心岗位被延缓退休的资深员工占据，可能抑制年轻技术骨干的成长空间。

二、人力成本与管理压力上升

薪酬与社保负担加重：延迟退休意味着企业需持续支付高龄员工的全额薪酬及社保费用。以皖北煤电为例，其员工总数达2.4万人，若大规模延迟退休，将显著增加人力成本，尤其是部分效能较低的高龄员工可能沦为“养人”负担。

岗位调配与健康管理成本增加：为延长高龄员工的职业寿命，企业需调整岗位分配（如从一线生产转向技术指导），并投入更多资源进行健康监测和安全管理。例如，淮南矿业作为全国14个亿吨级煤炭基地之一，员工基数大，健康管理成本上升可能对其效益形成压力。

三、人才梯队断裂与外部竞争力下降

晋升通道阻塞与人才流失：延迟退休可能压缩年轻员工的晋升机会，导致人才流失或工作积极性下降。例如，淮北矿业曾通过“内部市场化、对标管理”等机制提升效率，若晋升梗阻，可能削弱其激励机制的有效性。

外部人才吸引力不足：若企业因延迟退休导致编制紧张或薪资竞争力下降，可能难以吸引新兴领域人才（如新能源、智能化技术团队），制约企业多元化发展。皖北煤电作为跨区域经营内蒙古麻第地粱智能煤矿标杆企业，存在亟需新鲜血液推动转型的问题，但延迟退休可能加剧区域人才失衡。

四、企业差异化冲击分析

（一）淮河能源（华东煤都，国有龙头）

冲击焦点：作为安徽最大国企，淮南矿业员工数量庞大，延迟退休可能加剧老龄化，影响其“煤电一体化”战略推进。

应对优势：资源优势明显，可通过老员工经验传承弥补技能断层，但需强化健康管理与岗位适配。

（二）淮北矿业（稀缺炼焦煤供应商）

冲击焦点：以焦煤为主业，一线岗位技术要求高，延迟退休可能导致核心技术岗位青黄不接，影响其长期发展目标实现。

应对优势：已推进智能化矿山建设，可通过技术替代缓解体能限制，但需加快年轻骨干培养。

（三）皖北煤电（跨省经营，转型压力大）

冲击焦点：矿井分布广，管理复杂度高，延迟退休可能加剧区域人才调配失衡，拖累其煤化工、物流贸易等业务转型。

应对优势：可借助跨省布局分散压力，但需强化跨区域人力资源协同。

 

第3章  战略环境（SWOT）

3.1内部因素

一、优势Strengths

产业沉淀深：百年井工经验+20万吨级煤化工示范装置，形成一批“懂煤、懂化、懂机、懂安”的老技师、老工匠。人才品牌：开滦、淮北、淮河能源等均有“工匠大师工作室”“首席技师”评聘通道，技能等级认定体系完整。多元内部市场：煤—焦—化—电—材一体化布局，为冗员分流、内部转岗提供“缓冲池”。组织规模与融资信用：国企身份在获取并购资金、新资源、政策补贴方面具有天然优势。

二、劣势Weaknesses

结构老化：井下操作员工46岁以上占比>40%，煤化工板块35岁以下管技人员仅27%，经验传承断层。学历/职称偏低：管技人员大专及以下42%，操作员工初中及以下43%；初、中级职称占技术人员60%以上。冗员与效率：百万吨综采队人数对标神华高一倍，吨煤人工成本高出民营60–80元。HR机制僵化：身份管理、论资排辈、大锅饭仍在；懂煤化工、资本运作、碳管理的复合HR规划团队缺失。

3.2外部因素

一、机会Opportunities

政策窗口：国家“十四五”现代煤化工示范、煤基新材料、氢能“揭榜挂帅”，带来工程师、碳资产管理员、装置开车专家需求；老矿区转型基金、智能化改造补贴，为“机器替人”提供财政支持。市场缺口：煤基特种油品、高端聚烯烃对外依存度>70%，先行者可抢占技术-人才双高地。区域人才池：安徽、河北、内蒙高校新设“碳中和”“新能源科学与工程”专业，校企联合培养通道打开。数字化红利：5G+工业互联网头部厂商寻求煤矿场景落地，为在岗员工“技能升级”提供低成本培训资源。[1]

二、威胁Threats

行业人才虹吸：央企（国家能源、中煤）+民企（宝丰、华鲁恒盛）以高薪+股权抢夺煤化工工艺包专家、智能化工程师。环保/安全约束：双碳目标下，煤矿扩能受限，煤化工项目碳排放指标趋紧；一旦出现安全环保事件，企业品牌受损，引才更难。社会偏见：井下“脏累苦险”标签仍在，95后、00后就业首选互联网、新能源，校园招聘完成率连续<70%。劳动力成本刚性：最低工资年增8%–10%，社保入税、企业年金强制建立，吨煤人工成本易升难降。

3.3SWOT交叉矩阵——战略启示

表3SWOT交叉矩阵

 

五、结论

能源结构调整与煤化工延伸为国有煤炭企业打开“二次创业”窗口，但人力资源“老化、低技能、冗余”与外部“虹吸、环保、成本”压力并存。下一步人力资源战略应聚焦：1.“控总量、优结构”——用智能化+外委剥离减少低效岗位；2.“强核心、补短板”——围绕煤基新材料、氢能、碳管理三大赛道，构建“老技师+新硕博+外部领军”三元人才梯队；3.“活机制、塑品牌”——项目跟投、柔性引才、品牌传播三位一体，抵御央企民企人才虹吸，实现“以煤为基、化材氢并举”的可持续转型。

 

第4章  人力资源战略设计

4.1战略目标与原则

一、战略目标

基于对企业内外部环境的分析，华东地区三大国有煤企人力资源战略规划目标应定位于构建适应人口老龄化与延迟退休政策要求，满足企业转型升级与可持续发展需要的人力资源体系。具体而言，要实现人力资源结构的优化升级，提高员工整体素质与技能水平，激发员工工作积极性与创造力，提升企业人力资源管理效率与效益。

二、战略设计原则

应遵循以人为本原则，尊重员工权益与需求，关注员工职业发展；坚持科学合理原则，依据企业战略目标与岗位要求，进行人力资源的合理配置与有效开发；注重动态适应原则，密切关注内外部环境变化，及时调整人力资源战略与政策措施，保持战略的灵活性与适应性；强调协同创新原则，促进企业内部各部门之间、企业与员工之间、企业与外部环境之间的协同合作，共同推动人力资源战略的实施与创新。[2]

4.2“三减三增”路径

为实现人力资源战略目标，企业可采取“三减三增”战略路径。

一、“三减”

即减冗余人员、减人力成本、减管理层级。通过开展岗位梳理与定编定员工作，精简不必要的管理岗位与辅助岗位人员，优化组织结构，提高管理效率，降低人力成本支出。同时，借助信息化、自动化技术手段，优化业务流程，减少中间环节，进一步压缩管理层级，实现组织的扁平化管理。

二、“三增”

即增专业人才、增技能水平、增企业活力。加大对新兴产业与关键技术领域专业人才的引进力度，通过校企合作、产学研联合等方式，吸引煤炭智能化开采、清洁能源利用、矿山生态修复等方面的高端人才与创新团队加入企业。加强员工培训与技能提升工作，建立多层次、全方位的培训体系，针对不同岗位、不同年龄段员工开展个性化培训，提高员工专业技能与综合素质，为企业转型升级提供人才支撑。

此外，通过创新人力资源管理机制，完善薪酬福利体系、绩效考核制度与激励机制，营造积极向上、公平竞争的企业文化氛围，激发员工工作热情与创造力，增强企业整体活力与竞争力。

 

第5章  实施举措

5.1员工结构优化

根据企业战略目标与岗位需求，制定科学合理的员工结构优化方案。对于冗余人员，通过内部转岗、提前退养、劳务输出等方式进行分流安置。例如，对于临近退休年龄且身体条件不适合一线岗位的员工，可安排其从事相对轻松的后勤服务、安全监督等岗位；对于有一定专业技能但所在岗位不匹配的员工，通过内部培训与转岗调配，使其充实到企业急需的岗位上。同时，加大对年轻员工与专业人才的引进力度，制定优惠政策与职业发展规划，吸引煤炭相关专业高校毕业生、技术工人以及外部优秀人才加入企业，逐步改善企业员工年龄结构与专业结构，实现人力资源的合理配置与优化升级。

一、老龄员工：多模式分流

技术型：转岗至地面设备维修、数据监控等低风险岗位；经验型：担任安全督导员、操作导师，传授应急处理技能；体能不足型：通过“内退+劳务外包”模式安置（如皖北煤电将井下老员工转至后勤服务公司）。青年人才引进：提高井下岗位津贴（如淮河能源对采掘岗增设30%高危补贴），提供“免费读在职本科”福利。

二、用工总量：三年减员25%的“三步减法”

（一）技术换人

2024–2026年分批上马“智能化综采+机器人巡检”，单面用工由120人降至70人；建设区域集控中心，把多矿调度、通风、供电岗位集中到1个“云端班组”，减少地面用工30%。

（二）资产换人

对资源枯竭、成本高企的3类矿井，2025年前全部关停，人员随资产同步退出；关停矿井地面资产改建光伏、储能电站，只保留15%运维人员，其余内部消化或协商解除。

（三）政策换人

用足国家“退出一批、转岗一批、内退一批”政策：距退休5年内且健康评估为C级人员→协商内退（企业承担社保至退休）；距退休10年内→进入共享用工池，与新能源运维公司签2–3年劳务派遣合同；其他冗员→提前1年启动“N+1”经济补偿。

三、用工结构：从“固定工资”到“可变成本”

（一）核心岗位“小核心”

井下采掘、通风、地测、机电保留正式合同制，控制在用工总量的35%以内；关键技术人员采用“项目制薪酬+跟投分红”，锁定高端人才同时摊薄固定成本。

（二）非核心岗位“大外包”

掘进、安装、回撤等可量化作业全部外包，合同单价低于自干成本8%才签约；地面后勤、物业、食堂整体打包给社会化公司，年节约人工及管理费用1500万元。

（三）灵活用工“蓄水池”

人力资源公司签框架协议，建立劳务派遣“共享员工库”，旺季顶岗、淡季退回；每使用1名共享员工，企业承担的综合成本比正式工低35%（无社保公积金全额缴费）。

四、精准到人：“一人一档”

（一）建立员工分类评估体系

建立员工分类评估体系，对员工状况进行分类，从年龄、技能、健康、意愿、绩效、潜力六个维度进行测评打分，建立数字模型对员工进行分类。借助现有HR人力资源数据、工会信息、职工健康体检信息对数据模型进行修正，给每名员工进行画像，得出人员状况评价表。

（二）制定员工退出“红黄绿”清单

绿区员工可延迟5年，继续一线或关键岗；黄区员工可延迟3年，需转入“低强度+高价值”岗；红区员工不延迟或仅延迟1年，进入内退/劳务输出/培训池。

（三）动态管控“红黄绿”清单

以3个月为周期对全部员工进行一次分类评估，结合上期信息进行每季度滚动更新，与招聘、转岗、内退计划同屏显示，及时提出“一人一策”处置建议。

5.2弹性工作安排

针对延迟退休员工以及不同年龄段员工的多样化需求，推行弹性工作安排。对于身体状况较好、工作经验丰富且愿意继续工作的延迟退休员工，可根据其实际情况，实行灵活的工作制度，如弹性工作时间、远程办公、项目制工作等方式，充分发挥其专业优势与经验价值，同时兼顾其身体状况与家庭需求。对于年轻员工，也可提供一定的弹性工作选择，如允许部分岗位员工采用轮班制、累计工作时间制等，提高员工工作满意度与生活质量，促进企业和谐稳定发展。

一、弹性工作方式

时间弹性：允许老员工每日工作6小时，避开夜班；任务弹性：组建“老带新”小组，老员工负责技术指导，新人承担体力劳动；地点弹性：对临近退休员工开放“居家办公”（如资料整理、远程监控）。

 

 

二、“4×2”弹性班制

表4“4×2”弹性班制

 

5.3技能提升与再培训

建立完善的员工技能提升与再培训体系，加大培训投入力度。根据企业转型升级需求与员工岗位技能差距，制定个性化培训计划。对于老龄员工，重点开展安全知识、新技术应用等方面的培训，帮助其适应新的工作环境与技术要求，延长其职业生命周期。对于年轻员工，加强专业技术、创新能力与管理能力的培养，通过导师带徒、岗位练兵、技术竞赛等方式，促进其快速成长成才。同时，积极拓展培训渠道与资源，利用内部培训师、外部专家、在线学习平台等多种方式，为员工提供丰富多样的学习机会，提升企业整体人力资源素质与技能水平。

一、政策与行业背景分析

（一）延迟退休政策影响

根据《煤炭企业人力资源管理存在的问题及对策》研究，延迟退休导致老员工创新能力减弱，需通过专项培训激活经验价值。政策要求建立多通道激励机制（如竞聘上岗、技能职称双通道），缓解升职空间压缩问题。

（二）行业特殊性需求

煤炭行业老员工普遍掌握核心技艺（如井下作业、设备维护），但数字化适应能力较弱。神东煤炭集团通过扩大党员教育覆盖面提升老员工参与度，可借鉴至技能培训。

二、培训目标与原则

（一）核心目标

知识传承：通过“以老带新”模式，将老员工经验转化为企业资产。技能升级：提升数字化工具应用能力（如智能监测系统操作）。退休适应：完成心理调适、健康管理、财务规划等维度过渡。

（二）实施原则

分阶段推进：试点验证（3个月）→ 体系优化（6个月）→ 全矿推广（12个月）。多元化形式：线上课程（占比40%）+ 线下实操（50%）+ 社交活动（10%）。激励机制：设置“经验传承奖”（物质+荣誉），培训成果与晋升挂钩。

三、培训内容设计

（一）经验传承与技能升级

表5经验传承与技能升级

 

退休适应与健康管理

表6退休适应与健康管理

5.4薪酬激励机制

完善企业激励机制，充分调动员工工作积极性与创造性。在薪酬激励方面，建立以绩效为导向的薪酬分配体系，加大对关键岗位、优秀人才的薪酬激励力度，拉开收入差距，打破平均主义。设立专项奖励基金，对在技术创新、管理创新、降本增效等方面做出突出贡献的员工给予重奖。在非物质激励方面，注重员工职业发展规划与晋升通道建设，为员工提供广阔的职业发展空间与晋升机会。建立健全荣誉表彰体系，对优秀员工、劳动模范等进行表彰奖励，增强员工成就感与归属感。此外，还可通过股权激励、员工持股计划等方式，将员工利益与企业长远发展紧密结合起来，实现企业与员工共赢发展。

一、“三金一补”组合拳

（一）延迟退休岗位津贴

在原岗位工资基础上+15%–30%，按月发放。

（二）关键人才项目跟投

煤化工新项目利润3%设为“银发基金”，按贡献二次分配。

（三）荣誉表彰

设立“劳动模范奖”“安全卫士奖”，每年评选50人，奖金1–3万元。

（四）放弃延迟一次性补贴

对自愿不延迟人员，按工龄×当地社平工资1个月发放，最多12个月。预算测算：以1万名员工、延迟600人测算，年度增支1800万元，占工资总额2.1%，可通过减员增效抵消。

二、把“省下来的钱”变成“省成本的鞭子”

（一）吨煤人工成本承包

以矿为单位，设定吨煤人工成本“阶梯递减”目标：2024年50元、2025年45元、2026年40元；每下降1元，拿出0.3元作为矿级“成本节约奖”，直接分配到区队、班组。

（二）岗位价值系数动态调整

每年根据市场价格重新评估岗位价值，对高耗能、低产出岗位系数下调5%–10%，倒逼减岗；对智能化、碳管理等新增紧缺岗位系数上调15%，但人员总量锁定，确保“高薪少人”。

5.5健康关怀

关注员工身心健康，尤其是老龄员工的身体健康状况。建立完善的员工健康管理体系，定期组织员工体检，为员工建立健康档案，对员工健康状况进行跟踪监测与评估。加强对员工健康知识的普及教育，开展健康讲座、心理咨询等活动，提高员工自我保健意识与心理健康水平。对于患有职业病或慢性病的员工，提供必要的医疗帮助与康复指导，合理安排其工作岗位与工作时间，避免因健康问题影响员工正常工作与生活。通过健康关怀措施，增强员工对企业的认同感与忠诚度，促进企业和谐稳定发展。

一、职业病防治与健康监测

（一）职业病危害预防

一是粉尘治理：通过湿式作业、通风除尘、干式除尘风机、佩戴防尘口罩等措施，减少煤尘、岩尘对肺部的伤害，预防尘肺病。二是化学毒物防护：对井下爆破、采掘等产生的有害气体（如一氧化碳、氮氧化物）进行实时监测，配备防毒面具和急救设备。三是噪声控制：为职工提供隔音耳塞或耳罩，减少机械设备噪声对听力的损害。

（二）定期健康检查

一是入职前体检：筛查不适合高危作业的疾病（如心脏病、呼吸系统疾病）。二是在岗期间体检：每年组织职工进行职业健康检查，重点排查尘肺病、职业性耳聋等疾病。三是离岗后健康追踪：对离职职工提供健康档案，便于后续医疗参考。

（三）职业病救治与康复

为确诊职业病的职工提供专项医疗救助，并配合社保部门落实工伤保险待遇。设立康复理疗室或合作医疗机构，帮助职工恢复健康。

二、工作环境与劳动保护

（一）改善作业环境

加强井下通风系统建设，确保空气流通，降低有害气体浓度。优化采掘设备，减少振动和粉尘排放，引入智能化技术（如远程操控）降低职工劳动强度。

（二）个人防护装备（PPE）

免费发放符合国家标准的防护用品（防尘口罩、安全帽、防护靴等），并监督规范使用。定期更换和维修防护设备，确保有效性。

（三）劳动强度管理

合理安排工作时间，避免超时作业，落实“轮班制”和“带薪休假”制度。高温、高湿环境下提供防暑降温措施（如井下制冷机、清凉饮料、休息舱）。

三、心理健康与人文关怀

（一）心理疏导与压力管理

设立心理咨询室，聘请专业心理师为职工提供心理辅导，缓解井下作业的压抑感和焦虑情绪。开展心理健康讲座，普及情绪管理、家庭关系等方面的知识。

（二）家庭支持与福利保障

为职工家属提供健康体检、医疗补助等福利，减轻因职业病带来的家庭负担。设立困难职工帮扶基金，解决因病致贫、子女教育等问题。

（三）文化活动与团队建设

组织文体活动（如运动会、文艺汇演），丰富职工业余生活，增强团队凝聚力。表彰安全标兵和健康模范，营造“健康工作，快乐生活”的氛围。

四、健康教育与培训

（一）职业健康培训

定期开展职业病防治、急救知识、安全操作规程等培训，提高职工自我防护意识。通过案例分析、模拟演练等方式，强化职工对健康风险的认知。

（二）健康生活方式倡导

宣传戒烟限酒、合理膳食、规律作息等健康理念，减少高血压、糖尿病等慢性病风险。在矿区设置健身设施、健康步道，鼓励职工锻炼身体。

五、应急保障与长效机制

（一）应急预案与救援

制定井下突发事故（如瓦斯爆炸、透水）的应急救援预案，定期组织演练。配备急救箱、担架、AED等设备，确保第一时间救治受伤职工。

（二）健康档案管理

为每位职工建立职业健康档案，记录体检结果、职业病诊断等信息，实现动态跟踪。将健康数据与安全生产数据结合，优化健康管理策略。

（三）政策落实与监督

遵守《职业病防治法》《煤矿安全规程》等法律法规，接受政府监管部门检查。设立职工健康监督员岗位，收集反馈健康问题并督促整改。

六、参考案例与总结

（一）参考案例

一是尘肺病防治：山西某煤矿通过“机械化换人、自动化减人”降低粉尘接触人数，并联合医院开展尘肺病早期筛查。二是心理健康支持：河南某矿企引入EAP（员工帮助计划），为职工提供24小时心理咨询热线。三是智能穿戴设备：陕西某矿区为职工配备智能手环，实时监测心率、血压等健康指标，预警突发疾病风险。

（二）总结

煤矿企业的健康关怀需从职业病预防、劳动保护、心理健康、应急救治等多维度入手，将健康管理融入安全生产全过程。同时，需结合智能化技术、政策支持和人文关怀，构建长效健康保障机制，切实提升职工幸福感与安全感。

 

第6章  数字化与风险控制

6.1人力成本“大数据”云平台

利用数字化技术构建人力成本预警机制，实现对企业人力成本的精准监控与有效管理。通过整合企业人力资源信息系统（HRIS）、财务系统等数据资源，实时采集与分析人力成本相关数据，如工资总额、福利费用、招聘成本、培训成本等。建立人力成本预警机制，设定合理的成本控制指标与阈值，当人力成本接近或超过预警线时，系统自动发出警报并提供相应的决策支持信息。通过人力成本“大数据”看板，企业管理者可以直观地了解人力成本构成与变化趋势，及时发现成本管理中的问题与潜在风险，采取有效的成本控制措施，优化人力资源配置，提高企业经济效益。

一、硬件技术搭建

构建全数字化硬件技术装备支撑，矿区搭建数字化“平台”。主要有：物联网（IoT）：井下设备实时采集出勤、工时、环境数据；AI算法：预测老龄员工退休时间表，关联智能化设备采购计划；BI可视化：“大数据”看板大屏动态展示矿区人力成本地图（如淮河能源某矿退休高峰预警）。

打通HRIS、财务系统、设备传感器（如智能安全帽）、外包平台等多源数据，构建统一数据湖，实现管理数字化。

二、人力成本“大数据”（数据中枢）

通过综合“数据库”运用于安全生产，信息化监控生产情况。如监控吨煤人工成本、外包单价、培训/医疗费用占比等成本类指标，出勤率、窝工率、设备利用率等效率类指标：老龄员工比例、安全违规次数等风险类指标。通过监测异常数据，建立预警机制，如吨煤人工超基准值10%亮红灯，触发编制冻结；结合产量、煤价波动自动调整预警线。智能派工系统， 根据产量计划、设备状态、出勤人数自动生成最优排班，减少窝工 10% 以上。实时监控各矿区人力成本（工资、培训、医疗等），通过算法预测未来5年老龄员工退休时间表，动态调整招聘计划。淮河能源通过“大数据”看板发现某矿5年内退休高峰，提前储备智能化设备替代人力。

三、从管“人”到管“成本”

（一）人力资本向“战略资产”转化

通过技能升级、人机协同，将员工价值从“成本消耗”转向“创新创造”。

（二）生态化用工模式

整合内部员工、外包队伍、AI设备，形成“人类+数字员工”的混合生态圈。

（三）绿色成本管理

将碳排放、环境治理纳入成本核算，推动“低成本”与“可持续”兼容。

6.2风险识别与应对

一、风险识别

在人力资源战略规划实施过程中，企业面临着多种风险。

在政策风险方面，人口老龄化与延迟退休政策可能随国家形势变化而调整，企业需密切关注政策动态，及时调整人力资源战略与政策措施，确保企业人力资源管理符合政策要求。

在人才流失风险方面，由于行业竞争激烈、外部环境诱惑等因素，企业可能存在人才流失问题。对此，企业应加强人才队伍建设，完善人才培养与激励机制，提高员工福利待遇与职业发展空间，增强企业对人才的吸引力与凝聚力。

在技术变革风险方面，随着数字化、智能化技术在煤炭行业的广泛应用，企业可能面临员工技能跟不上技术发展需求的风险。

因此，企业要加大员工培训投入，加强与高校、科研机构的合作，提前布局人才培养与技术研发，推动企业技术创新与转型升级。此外，还需关注劳动法律法规风险、劳动关系风险等，建立健全风险管理体系，加强风险识别、评估与应对能力，保障企业人力资源战略规划的顺利实施。

二、风险应对

（一） 战略校准与动态调整

在规划初期融入业务部门需求，通过访谈、研讨会明确关键岗位、技能缺口和人才标准。使用“战略地图”工具，将人力资源目标与业务目标直接关联。每季度复盘战略执行情况，根据业务变化（如新市场开拓、产品线调整）快速修正计划。建立“风险预警指标”，如员工流失率、核心岗位填补周期、培训转化率等。

（二）化解内部阻力

向管理层定期汇报战略进展，用数据展示HR举措对业务的直接影响（如人才梯队建设降低外部招聘成本）。通过“共创工作坊”邀请员工参与政策设计（如弹性福利方案投票），增强归属感。优先在试点部门推行新政策（如绩效改革），验证效果后推广，降低全局失败风险。针对抵制情绪，提供过渡期支持（如“新旧制度并行3个月”）。

（三）人才供应链保障

绘制“岗位继任者图谱”，明确每个关键岗位的备用人选及培养计划。与业务部门联合制定“高潜人才标准”，通过轮岗、导师制加速成长。与高校、行业协会共建人才库，提前锁定稀缺技能人才（如数据科学家、碳中和领域专家）。通过外包、灵活用工补充短期波动需求，降低全职雇佣风险。

（四）外部环境应对

设立专人跟踪劳动法规、行业政策（如社保基数调整）、技术趋势（如AI面试工具普及）。定期开展“情景模拟”演练（如突发性人才抢购时的应急方案）。在劳动合同中预留“弹性条款”（如岗位调整权限），为业务变化留余地。建“模块化能力矩阵”，员工技能按业务需求动态组合（如同时具备数据分析和项目管理能力）。

（五）资源保障与效率提升

根据战略重要性排序资源投入（如优先为研发部门配置AI培训资源，而非全员平均分配）。采用“最小可行性投入”原则，先试点再扩面（如先为1个部门部署智能招聘系统）。技术赋能：引入HR数字化工具（如人才画像系统、培训效果评估平台），减少重复性事务消耗。利用外部数据（如行业薪酬报告、人才流动趋势）辅助决策，避免闭门造车。

 

 

第7章  结论

7.1主要结论

本研究通过对华东地区三大国有煤企在人口老龄化与延迟退休政策下的人力资源战略规划与实施的深入分析，得出以下主要结论：

一是人口老龄化与延迟退休政策对国有煤炭企业人力资源管理产生了深远影响，企业面临着人力资源结构失衡、岗位适配性下降、人力成本上升、员工激励难度增大等诸多问题。

二是通过对企业内外部环境的SWOT分析，明确了企业在人力资源方面的优势与劣势、机会与威胁。在此基础上，提出了“三减三增”的人力资源战略路径，即减冗余人员、减人力成本、减管理层级，增专业人才、增技能水平、增企业活力。并从员工结构优化、弹性工作安排、技能提升与再培训、激励机制、健康关怀等方面提出了具体的实施举措。同时，强调了数字化技术在人力成本控制与风险管理中的重要作用，企业应构建人力成本“大数据”，加强风险识别与应对能力，保障人力资源战略规划的顺利实施。

三是煤炭行业老龄化本质是“传统劳动密集型模式”与“智能化低碳转型”的冲突；

破局关键是通过“老龄员工价值重构+青年人才储备+技术降依赖”组合拳，实现人力资源结构与行业需求的再平衡。建议将煤炭行业延迟退休与“退养转岗”绑定，避免机械执行政策引发安全风险。

7.2展望

未来，华东地区三大国有煤企应持续关注人口老龄化与政策法规变化，不断优化人力资源战略规划与实施。进一步加强人力资源管理创新，积极探索适应新时代要求的人力资源管理模式与方法，如更加灵活的用工模式、多元化的激励机制、个性化的职业发展规划等。加大在智能化开采、绿色矿山建设等新兴领域的人才培养与引进力度，推动企业转型升级与可持续发展。同时，加强企业间、行业间的交流与合作，分享经验与资源，共同应对人口老龄化与行业变革带来的挑战。通过以上措施，国有煤炭企业有望在人口老龄化与延迟退休政策下实现人力资源的优化配置与企业的稳健发展，为我国能源行业的可持续发展做出更大贡献。

短期（1-3年）：完成老龄员工分流与智能化岗位替代，降低高危岗位年龄；

中期（3-5年）：形成“经验传承+技术迭代”的人才梯队，实现人力资源成本下降10%；

长期：推动煤炭企业从“人力密集型”向“技术-资本密集型”转型，老龄社会背景下探索“银发资源”产业化利用新路径（如老员工组建矿山技术服务公司）。

参考文献

[1]白玲.低碳经济背景下煤炭企业转型战的SWOT分析.价值工程.2019(038)024

[2]张凯琳.国有煤炭企业人力资源战略规划与实施方法分析.今日财富.2025(08)