中煤矿建集团张鑫 高永 周雪源 吕佩珊 沈星——《煤炭建设企业财务共享运营管理效能提升体系构建与应用——以中煤矿建集团为例》

 

该文荣获2025年中国煤炭经济研究优秀调研报告优秀奖

 

摘要：本课题聚焦于中煤矿建集团通过建立健全运营管理体系、智能化运营可视化平台、“数字矩阵”管理中枢三大核心功能建设推动管理升级，构建“运营优化+数字赋能”双引擎，推动财务共享运营管理体系向“靠流程运行、用数据说话、用系统管控”的治理模式转型。以“打造行业一流智慧财务共享中心”为总体目标，最终实现运营效率、管理质量、智慧决策能力的“三维价值突破”。为行业破解传统财务共享运营体系薄弱、运行效能不足等核心痛点，实现运营效率、管理质量、智慧决策的价值提升，成功破解传统财务共享运营粗放困境，为行业输出可复制的数字化转型系统解决方案、实践路径。

关键词：财务共享中心 运营优化 数字赋能 价值提升

一、课题背景

（一）企业简介

中煤矿山建设集团有限责任公司（以下简称“中煤矿建集团”或“集团”）拥有19家子分公司，在岗职工1.6万余人，集团注册资本金10亿元，资产总额400多亿元。集团具有“两特四甲”施工设计资质，先后创出5项世界施工纪录和38项中国施工纪录，荣获国家级科技奖励27项、国家级优秀工程咨询成果奖10项、国家级优秀工程勘察设计奖11项，国家级省部级以上优质工程奖500余项，是我国乃至国际矿山建设行业的领军企业，综合实力连续19年位居我国煤矿建设行业榜首。

作为煤炭建设领域财务共享实践的先行者，中煤矿建集团自2019年启动财务共享中心建设，经过几年的推广应用，实现了财务业务流程标准化和资源集约化管理，显著降低运营成本。

（二）财务共享运营管理存在的问题

随着信息技术发展及财务共享管理模式不断创新，集团财务共享运营管理模式中数据应用不足、业务响应效率低、风险防范手段单一、平台拓展能力不强等问题日渐突出，主要表现有:

1.标准体系缺失，数据应用水平不高

国内早期建设的财务共享中心普遍存在一个核心共性短板，即过度重视业务系统（如ERP、报账系统等支持系统）的功能实现与应用落地，忽视了数据规划与价值挖掘，未能统一设计涵盖操作规范、数据标准和流程规范的标准体系。这些问题直接导致源头数据质量低下，导致财务共享中心沉淀数据质量不高、难以有效整合利用，无法充分挖掘数据价值。另外，普遍缺乏有效的数据分析工具，难以将海量运营数据转化为经营分析、流程优化和风险预警的驱动力。

2.运营体系不健全，业务协同效率低

缺乏有效的沟通管理平台和跨组织部门协作流程，导致传统财务共享服务中心内部运营出现业务协同效率低下等问题。员工处理业务时过度依赖个人经验或反复询问，严重影响处理效率和产出一致性。中煤矿建集团财务共享中心日均处理300多个项目部业务，人少事多问题杂，特别是业务咨询量巨大，但咨询反馈缺乏统一标准口径，大量咨询沟通占用了财务共享人员较大精力。同时，知识管理薄弱，操作手册、成员单位报备资料及个人知识总结文档等分散无序，缺乏集中化管理，内部管理运营沉淀的知识未能得到有效利用，甚至存在文档丢失等合规风险。

3.信息技术应用存在短板，应用拓展能力不强

中煤矿建集团基于用友NC6.5系统搭建的财务共享运营平

台落后主流产品8个版本，系统功能陈旧，自动化智能化水平低，系统架构僵化，难以快速响应新业务模式。智能化技术投入不够，缺乏AI等智能化工具驱动的风险预警、智能问答、预测分析等高级能力，难以支撑跨区域、新业态发展。

4.运营管理数据应用少，精细化管理水平低

运营管理过度依赖经验判断，数据应用较少，无法及时准确了解运营情况。绩效评价偏主观，对员工业绩考核定性居多，考核指标不够量化透明，考核不及时，难以发挥过程激励作用。在流程优化、财务标准化建设等决策环节，缺乏详实的数据分析支撑，未能系统分析以识别根因、预测趋势，提出具体运营优化方法。

（三）建设动因及条件

1.响应财务数字化转型号召

2022年2月，国务院国资委出台《关于中央企业建设世界一流财务管理体系的指导意见》，指导意见明确要求要“积极探索依托财务共享实现财务数字化转型的有效路径，推进共享模式、流程和技术创新，从核算共享向多领域共享延伸，从账务集中处理中心向企业数据中心演进，不断提高共享效率、拓展共享边界。”中煤矿建集团亟待突破基础运营框架，构建具备智能运营管理与分析、实时预警和生态链接能力的财务共享数字化运营体系，实现“基础运营”向“数字化运营”跃迁。

2.加强企业内部控制管理

2022年以来，中煤矿建集团通过并购重组2家企业（其中1家为安徽省省属企业），新增矿山生态治理、煤炭工业设计及煤炭工程监理等多元业务领域。企业规模的快速扩张对财务管理提出更高要求，传统财务管理体系面临转型升级的迫切挑战。对此，集团明确提出 “坚持科技打头阵、下好创新先手棋” 的战略导向，着力推动科技创新与管理创新深度融合，锚定 “打造国际领先的矿山建设投资跨国集团” 发展目标。在此背景下，通过运营优化、数字赋能强化内控体系与提升财务共享运营效能，成为驱动财务管理数字化转型的核心突破路径。

3.信息技术的快速发展提供关键支撑

2023年5月，中煤矿建集团综合管理平台上线应用，系统主要功能是集团日常行政业务管理，低代码平台实现敏捷迭代与个性化配置。2023年12月综合数据分析系统部署应用，BI工具深化提升集团数据洞察与可视化展示能力。2025年3月综合管理平台接入deepseek等AI工具，为集团数据应用注入新动能。

二、课题内容

（一）建设目标

中煤矿建集团以“打造行业一流智慧财务共享中心”为总体目标，构建以“运营优化+数字赋能”为提升双引擎，推动财务共享运营管理体系向“靠流程运行、用数据说话、用系统管控”的治理模式转型。

（二）建设思路

具体思路是通过三大核心功能建设推动管理升级，一是建立健全运营管理体系，提升流程协同管理水平，二是开发应用智能化运营可视化平台，强化信息技术支撑作用，三是数字化赋能，创新打造“数字矩阵”管理中枢，依托动态监控预警机制，持续提升财务共享运营效能。

（三）实施过程

1.建立健全财务共享运营管理体系，提升流程协同运营效能 

（1）构建财务共享运营管理体系

中煤矿建集团将财务共享服务中心定位为会计核算监督中心、资金结算中心、标准化规范推动中心、数据管理中心和人才培养中心。根据财务共享服务中心战略定位、功能、资源现状，充分整合人力、信息技术、知识等资源，中煤矿建集团从制度建设、标准化建设、质量管理、运维保障、绩效管理和人才培养等多维切入，构建满足中煤矿建集团需求的财务共享运营管理体系，全面支撑“五大中心”落地。

（图1-财务共享运营管理体系图）

制度化管理体系。坚持“制度建设先行”，制定内部运营管理制度4项，建立绩效管理制度，将考核结果与部门绩效奖金分配、人员轮岗及评先评优挂钩。明确岗位职责与业务流程，制定表单作业、影像管理等22项操作标准文件，明晰运营管理关键环节，形成“制度管理运营、规范指导业务”的体系框架。

标准化建设体系。编制《中煤矿建集团财务共享标准操作手册》，明确业务场景下的表单选用、审批程序和核算标准。建立岗位工作清单、资金结算“八要十一不准”正负面清单及风险业务清单，按集团统一会计政策开展基础业务。通过统一经济业务标准核算附件、细化审核步骤、制订审核要点，解决了“审什么、怎么审、怎么审得好、怎么服务得好”等四大问题。运用《财务共享运营报告》公示高频问题，《管理建议书》提示个性问题，推进业务管理标准化。

质量管理体系。实施“事前培训、事中控制、事后检查”全

过程质量管理，建立“随机抽检为主、定向抽检为辅”的质量监测机制。动态跟踪总体抽检合格率、岗位差错率等指标，将质检结果纳入作业岗绩效考核。定期召开质量分析会评估改进措施，形成“PDCA”质量管理闭环。通过完善制度、制定规范文档及实施定向培训，保障作业质量稳定与提升。

数字化运营体系。构建28项运营指标体系，覆盖财务共享运营全场景，研发包含运营概况、效率监控等功能模块的运营数据分析平台。在办公区部署工作大屏实时展示业务处理量、质量绩效等数据，支撑决策优化与资源调配，建成多维立体可视核算监测网，有效解决煤炭企业因生产经营地域分散导致的管理半径问题。

运维保障体系。明确财务系统运维职责分工，重点保障财务数据安全。实施加密数据传输、部署防火墙及最小权限管控，建立灾备应急方案与定频异地数据备份机制。开展网络安全攻防演练，定期进行系统漏洞巡检，申请并通过公安部门安全等级保护测评。实施系统优化，挖掘系统应用潜力，持续推进信息系统功能优化，新增提单校验功能与智能审核规则，累计优化信息系统600余项，同步培养运维人才梯队。

知识管理体系。以知识共建、共享为核心，建立涵盖15类内容的财务共享运营知识库，制定《知识管理规范》明确知识文档收集、归档标准和流程。开发咨询工单，畅通业务咨询通道，形成“问题解答、知识沉淀、培训应用”闭环，收录2400余份知识文档。创新知识贡献激励机制，展示员工知识库贡献，逐步将案例总结、经验分享纳入作业岗绩效考核。

人才培养体系。构建分类培训体系，定期开展法规制度、业务规范和运营分析等内部培训，强化国家会计学院集训等外部学习。创新财务人员培养模式，针对施工企业财务人员流动性大、流失率高等特点，组建财务共享内训师团队开展定制化培训通过内训师团队输出定制课程，探索项目财务人才培养新路径，推动传统核算向业务伙伴转型。

（2）开发财务共享运营管理平台

按照“管理制度化、制度流程化、流程表单化”思路，根据中煤矿建集团财务共享运营管理需求，对照运营体系全面梳理财务共享运营管理流程，理顺管理程序和重要环节，运用低代码开发工具，搭建财务共享运营管理平台（图2），迅速将财务共享运营数据集聚在财务共享运营管理平台，实现对人员、标准、数据等要素的集中管理，推进财务共享运营体系落地运转。同时低代码平台开发的拓展性和便捷性优势，使得平台能够灵活应对需求变化，高度契合运营管理体系。

（图2-财务共享运营管理平台部分截图）

运营管理平台拥有8大功能模块20多张运营表单，提高了财务共享服务中心运营管理能力。

制度管理模块：包含制度流程手册报备、业务移交、日常运营事项检查、工作日志记录、班前会记录表和通知中心等内容。

系统保障模块：包含系统运维工单提交、Deepseek智能运维、系统稳定处置与服务费结算等内容。

知识管理模块：包含知识库管理、知识库归档与存储表单、知识库积分、业务咨询与智能问答和外部学习平台链接等内容。

人员培训模块：包含成员单位培训需求列报、定制化培训申请、需求问卷调查、效果评测调查问卷等内容。

标准化建设模块：包含采集财务共享操作标准化建设意见、规范文件起草与评审、境外资金对账单管理、作业规范的评审与发布等内容。

绩效管理模块：绩效考核项目申报、绩效考核汇总与公示等内容。

质量管理模块：质量稽核结果申诉、业务自查表、抽检台账等内容。

报表中心模块：其他运营信息表及各种运营统计分析表。

2.创新应用数字化工具，提升数字化运营分析能力

（1）构建场景化运营指标体系

中煤矿建集团梳理财务共享服务中心运营管理重点环节，按照“运营指标化、指标数字化”建设思路，确定重点关注内容，设置规模、作业质量、运营效率和成本效益等28项指标（图3），并对运营指标进行分解释义，明确系统取数路径，形成较为完备的财务共享运营指标体系。

财务共享运营指标的主要价值在于，通过纵向对比整体数据变化，横向比对个体时效指标等分析方式，提供有效评估财务共享中心运营健康水平路径。共享中心运营管理人员可以通过观察运营指标变动情况，能够快速定位业务异常环节，提升运营管理的科学性、针对性，推动运营管理从经验判断向以数据定义目标、用数据验证成效转型。

（图3-指标体系图）

（2）整合多源数据，加强数据基础建设

财务系统具有高集成性特点，财务共享运营核心信息系统多达10余个，数据整合是长期困扰财务共享数据应用难题。中煤矿建集团应用DataLink平台对ERP系统、网上报账系统及财务共享运营管理平台等系统的沉淀数据进行抽取。通过数据标签分类，标识来源多样、结构复杂的数据库表中业务交易数据、操作日志、表单要素等财务共享运营数据，并基于ETL等数据处理工具开展清洗、转换、映射等标准化加工，最终形成血缘脉络清晰的共享运营结构化数据资产，封装成格式规范的数据集。统一数据仓库与可视化数据血缘图谱的构建，实现了运营数据“从哪来到哪去”的因果溯源与影响分析，为后续财务共享运营数据建模奠定了数据基础，有效破解财务共享多系统应用带来的数据来源多、应用价值不高等难题。

（3）开发应用财务共享运营可视化分析平台

深度推进管理理念与数字技术深度融合，挖掘财务共享运营数据价值，应用BI、FineReport等可视化工具对运营指标进行数据建模，开发了财务运营数据分析平台，有别于侧重运营管理体系运转的财务共享运营管理平台，财务共享运营分析平台专注于运营数据分析，利用数据建模将复杂的运营数据转化为直观的图表、仪表盘和图形，提升运营管理能力。运营数据分析平台包括运营概况、效率监控、质量分析、银行账户管理、预警管理、业务压力、业务规范和业财集成应用等9个功能模块23个运营看板，从多个维度分析财务共享运营情况，实现指标数字化、数字图形化、管理可视化。

（4）构建财务共享运营管理中枢大脑

基于财务共享运营管理平台与运营分析可视化平台沉淀运营数据，中煤矿建集团构建了“4×5”主题看板组网体系，通过运营概括、效率监控、绩效考核、业财融合监控、风险预警分析、新信息技术应用等多个核心主题的数字矩阵布局（图4），打造财务共享运营管理中枢大脑。依托多维数据融合与智能分析能力，形成穿透集团、子分公司、项目部三级管理架构的决策支持网络，成为驱动财务共享运营数字化转型的核心引擎。

 

 

（图4-运营矩阵）

运营概况。通过运营看板，运营管理人员能够从日、月、年和任意区间段等维度掌握财务共享中心整体业务开展情况。通过对不同时间段的运营数据、与行业领先实践数据对比分析，管理人员可以了解财务共享业务的增长趋势、业务量的波动情况等，为制定合理的运营策略提供依据。例如，通过对比分析月度业务量数据，发现某个月业务量异常增长，管理人员可以进一步调查原因，采取相应的措施来应对。

效率监控。此模块侧重于业务处理效率的监测与分析。它能够跟踪业务处理的各个环节，评估业务处理运转的阻塞点。综合分析业务日清率和单均处理工时，比对作业人员个体间的数据差

异，研判人员业务处理熟练度，评估人员任职能力与岗位需求是

否匹配，人员是否达到轮岗条件等。

绩效分析。实行量化考核机制，将绩效考核制度转化为系统化规则引擎，形成数据采集、智能评分、可视化一体化绩效展示平台，实现考核流程全线上化运行。在办公区域部署智能终端大屏，实时更新个人绩效积分及绩效排名数据，将考核规则转化嵌入系统，实现考核在线化，并强化过程激励。

业务压力。模块能够动态监控财务共享服务中心业务入池、受理和业务积压情况。通过对业务压力的实时监控，管理人员可以及时了解业务量的变化情况，合理安排人员和资源，避免业务积压。例如，当业务入池量突然增加或者存在潜在积压风险时，管理人员可以及时调配人员，加快业务受理速度，应对业务高峰。

标准化管理。搭建“驳单统计表”切实解决财务共享运营作业平台老旧无法收集单据驳回信息，不便于进行数据分析的痛点。同时，基于“驳单统计表”搭建“标准化管理看板”，从多维度对各成员单位的驳单信息进行实时分析，通过月度运营报告披露、考核排名等措施，激发成员单位参与财务标准化建设积极性，切实提高了成员单位单据填报、稽核的准确性，提升财务监督效果。

业务规范。用于监控财务共享服务中心的业务操作是否符合规范。通过对业务操作数据的分析，平台可以记录各业务岗在业务操作中的违反作业规范行为，并及时进行纠正。例如，发现某资金结算岗未能按照日清月结操作规范要求完成资金支付，平台会留存记录，并进行展示未完成业务量和影响范围，有利于提升整改成效。

业财集成应用。通过链接财务数据与业务数据，监控财务系统与业务系统集成应用情况，可以确保财务数据与业务数据始终保持一致，及时发现业财融合中出现的问题、潜在风险点，为企业的决策提供更加准确的数据支持。例如，通过对投标保证金收款分析，可以及时预判因不及时退款引起供应商投诉风险，提前进行干预。

任务预测方面。通过运用资金支付任务预测模型，动态预测集团所属子分公司及项目部资金支付量和支付安排，合理匹配资金及人力资源，动态监控困难单位的资金支付需求，及时填补缺口资金，防止恶性事件发生。

质量分析。前端链接财务共享质量检查台账，自动获取更新质检数据，动态监控财务共享服务中心作业整体质量变动和各作业岗作业质量情况。通过对作业质量的实时监控，管理人员通过观察单位审核工效异常变化，分析是否存在敷衍或过度审核以及由此引发的核算质量下滑和业务积压等情况。同时，平台还用于评估质量提升措施的实施成效，为持续改进作业质量提供数据支持。例如，发现某费用审核岗单据审核质量指标下降，管理人员可以对该岗位的工作流程和人员技能进行评估，采取相应的培训和改进措施。

主题看板的有机组网，形成覆盖全场景的数字矩阵，不仅实现从管理层到操作层的管理穿透，更通过60余个智能分析模型的持续迭代，推动集团财务运营向“数据驱动、智能决策”的新形态演进。

3.推进业财融合，深化智能化工具应用，驱动集团财务共享运营智能升级

（1）推进业财融合，提升端对端核算自动化水平

持续推进业财融合过程，先后完成财务系统与制造执行系统（MES）、招采管理系统等信息系统深度集成，打通了财务与多业务系统间的数据壁垒和管控流程，形成跨系统协同运作机制。全面系统梳理经济业务场景，建立30多项表单中字段与会计科目、辅助核算项目映射规则，形成涵盖逻辑判断、数值计算及会计转换模板的会计引擎。基于预设规则（如税率、结算方式）自动将表单中的业务信息转译为会计要素，实时生成会计凭证。实现票据、贷款、费用报销等7项业务系统数据，从业务前端到后端账务处理全自动化，大幅提升财务共享服务中心业务处理能力和准确性。

（2）搭建数据预警机制，提升运营监控能力

基于历史运营数据及运营提升目标，构建数据预警机制，设置合理阈值和10余项预警规则（图5），对波动偏离阈值的数据，根据对业务产生的影响，分为风险预警和根因分析两类，风险预警侧重紧急管理，主要应用于影响合规底线和资金安全性业务，比如大额资金支付审批、资金重复支付、不相容岗位未分离内控风险等业务。根因分析侧重于流程改进与管理提升，比如建立费用组审核标准差模型，设定组内标准审核差异率允许上限为0.001，当业务组审核差异率超0.001时，能够弹窗预警提示，并通过数据下钻查询快速追溯至责任岗，及时采取干预措施，确保作业岗审核口径差异始终在合理范围。

（图5-财务共享运营预警规则）

（3）应用AI等工具，提升智能化运营管理水平

中煤矿建集团深度融合AI等智能化工具，探索AI在财务共享领域的应用价值。陆续构建“智能业务问答、智能运维咨询、智能运营分析”三大财务共享领域应用场景（图6），激发财务共享运营平台沉淀数据价值。

    

（图6-智能应用场景）

智能业务问答。通过深度整合集团财务制度、共享中心作业规范与财务共享业务咨询案例，员工可通过人机对话，快速获取精准解答，实现自助、高效问答，提升财务共享中心业务咨询质效。

智能运维咨询。链接财务共享运营管理平台系统保障模块，自动获取财务共享运维工单问答记录，分析、提炼员工运维问题，动态更新运维解决方案库，实现系统运维经验资产化。

智能运营分析。通过AI与共享中心知识库沉淀数据结合，共享中心将逐步具备深度、智能化分析运营数据能力，比如自动解析财务共享中心运营报告，进行运营趋势分析，给出管理建议，提升共享中心运营管理效率，让知识真正成为“会说话的资产”。根据历史情况结合近期数据变化，提前预知业务变动情况，包括资金支付业务预测和单据审核潜在业务量预测，有利于各业务组组长提前进行人力部署，提升运营质效。

（四）案例创新点

在战略驱动方面，创新“运营优化+数字赋能”双引擎驱动模式，系统性破解运营体系不健全与落地效果不理想的双重痛点，实现战略目标与落地执行的协同闭环。在运营体系方面，以“流程化、标准化、数字化”为突破路径，围绕“管理体系化、决策数字化、运营智能化”重构形成七大运营体系框架，为行业提供可复制的标准化治理范式。在技术融合方面，综合应用模块化架构、低代码开发及BI技术，自主研发财务共享运营管理平台与数据分析平台，作业、运营管理和运营分析“三平台”协同（图7），实现业务执行、过程控制和管理决策贯通，显著提升系统灵活性和运营管理能力。在智能运营管理方面，创新构建“数字矩阵”管理中枢，深度融合AI工具建立动态预警机制，推动管理模式向“靠流程运行、用数据说话、用系统管控”的智能化转型。

（图7-系统协同交互图）

三、实施效果

（一）运营管理实现跨越式提升

通过构建“运营管理体系、财务共享运营管理平台、财务共享分析平台”三位一体的数字化运营提升体系，中煤矿建集团实现从财务共享运营体系设计、流程执行到数据分析全链路管理。在管理机制方面，财务共享运营平台推动管理模式实现三大转变，一是业务驱动模式由“人找事”升级为“事找人”，依托财务共享运营提升体系，实现日常运营管理、运维支持、知识归档、业务咨询等8大类20项业务的自动化流转，日均处理300余个项目部业务需求。通过将管理制度转化为系统控制参数，形成“制度数字化、数字流程化、流程自动化”的管理闭环。二是管控模式从经验管理转向数据治理，构建100多个流程监控节点，关键业务处理及时率明显提升，与2022年相比，单据审核等核心业务处理时效缩短6.8%，单月业务处理能力突破10万笔，人力成本不增反降，打破传统线性增长模式，人效显著提升，2024年中煤矿建集团财务共享服务中心人均单据审核量、人均会计核算量、人均资金结算量位居安徽省省属企业前列。三是建立智能预警和任务推送机制，实现异常业务自动预警，有效破解传统管理中的执行偏差难题，推动财务共享运营管理体系向“靠流程运行、用数据说话、用系统管控”的治理模式转型。集团财务共享服务中心以占集团财务人员总数5.4%人力，处理了集团69%以上基础会计业务，运营管理呈现出管理流程化、操作标准化、运维体系化、运营数字化、知识共享化、质检常态化、培训定制化特点。集团财务共享运营管理模式获2024（第十届）国企管理创新成果一等奖。

（二）质量管控日趋精准化

构建全渠道数据采集网络，集成OCR图像识别、NLP语义解析等技术引擎，会计核算自动化水平提升66.61%，高质量完成会计核算任务。人工审核差错率从2.2%降至0.15%，作业差错率大幅下降，单据审核业务处理实现“零积压、日清日结”。

依托“战略财务、项目财务、共享财务”三支柱协同架构，构建起多维立体可视核算监测网络。随着财务共享模式的深化推进，战略财务、项目财务与共享财务的职能三分格局加速成型，推动会计核算管理向“去中心化”“扁平化”方向转型。通过部署智能质量分析看板工具，财务共享服务中心实现核算数据自动采集与动态更新，在时间维度上，建立年、月、日多级监测机制，实时追踪各核算单元质量动态演变趋势；在空间维度上，穿透“集团-子分公司-项目部”三级架构，精准定位全量单据与业务的核算异常节点，成功打造跨地域穿透式监测体系，有效破解传统财务管理因经营地域分散导致的管理半径过长、监管缺位等困境，将集团监管触达项目部业务末梢，提升集团整体财务核算标准化水平。

（三）管理决策支撑能力跃升

构建“数据中台+运营分析模型”双核驱动的智能决策体系，日均加工结构化数据近10万条，实现财务共享全量运营数据实时在线。依托数据治理体系升级，提升财务共享服务中心服务业务和战略决策支持能力。财务共享服务中心发挥数据中心优势，协助研发综合智能数据分析系统，实现经营分析数据采集自动化、分析可视化，有效破解传统人工取数、报表查阅等数据应用痛点，深度激活财务数据资产价值。建立170多项财务数据模型，搭建“一利五率”“两金”管控、资产负债监测及内部贷款管理等核心指标体系，形成涵盖财务管理驾驶舱、专题分析模块及智能报表系统三位一体的财务数智分析体系。实现项目级财务报表自动化，年减少人工编制报表超万张，推动财务数据从滞后反映向实时决策转变，有效拓展业财融合深度。

（四）降本提效成果显著

优化财务共享中心人员结构，通过业财融合及会计核算自动化工具应用，总账制单等会计核算基础岗位已减少62.50%，年节约人力成本约140万元。谋划总账组业务转型，组建运营组，新设运维开发专岗，集业务操作岗、技术支持岗、业务专家岗和运营管理岗的人才梯队正逐步形成，财务共享人员结构趋于优化。系统开发、运维成本低，应用低代码平台自行开发，项目开发成本和维护成本大幅降低，与市场同类平台相比，自主开发节约系统建设成本约300万元。

四、总结及展望

为克服传统财务共享运营模式存在的弊病，提升财务共享中心运营管理效能，中煤矿建集团将财务数字化转型视为关键突破口，确立了“打造煤炭建设行业一流智慧财务共享中心”的总体愿景。实施以“运营优化+数字赋能”为管理效能提升双引擎，聚焦解决运营体系不健全与落地效果不理想两大核心问题，系统性地推进财务共享运营体系升级。通过筑牢运营管理根基，以“流程化、标准化、数字化”为路径建立健全运营管理体系，显著提升流程协同效能与管理体系化水平；打造运营管理和运营数据分析数字化双平台，形成覆盖全场景的可视化监控体系，构建“数字矩阵”管理中枢；并创新应用AI等智能工具，依托动态监控预警机制，驱动管理模式向“靠流程运行、用数据说话、用系统管控”的智能化治理转型。

本课题案例的核心成功因素在于确立了清晰的战略建设目标，制定了可执行的项目实施方案，以“运营优化+数字赋能”为双引擎驱动，通过方法论指导与技术平台落地双轨支撑，实现信息技术资源的深度整合。

案例在实施过程中，也存在一些不足，一是尚未完全打通作业平台与运营管理平台两大异构系统，大部分运营管理数据无法依靠系统采集，需要人工录入，影响整体运行效果和业务处理效率。二是智能化工具的应用重点在于财务共享基础运营数据方面，对项目经营成果分析、项目毛利变动预警能力不强，限制了财务共享中心向企业数据中心的演进。

未来，中煤矿建集团将继续围绕以数字化水平，深化deepseek等AI工具在项目经营分析、预警场景的应用，建立多业态利润模型，提升财务共享服务业务、支持决策能力。