中煤矿建集团七十一工程公司王毓孝 楚学伟《土耳其矿建市场开发和实施经验探讨》

摘要：本文从政治、宗教、自然、文化、经济等方面系统介绍土耳其国家，对土耳其矿山资源、矿建市场进行了分析，分享了土耳其卡拉硐项目的经验，为企业更好开拓土耳其矿建市场提供参考和借鉴。

关键词：土耳其、矿建市场、卡拉硐项目

我国倡议的“一带一路”自实施以来，中国同多国双边、多边区域经济合作不断取得新的成果，也为加强国际矿产资源领域的合作提供了重大机遇。“一带一路”沿线国家大多为发展中国家，在经济发展上与我国拥有共同的利益诉求。沿线各国矿产资源丰富，且与我国具有较强的资源互补性。面对国内严峻的资源形势，到海外进行矿业投资、开采势在必行。这就为我公司主营业务矿建板块“走出去”迎来了新的契机。

土耳其是落实我国“一带一路”国际合作倡议的重要国家,其倡导的“丝绸之路倡议和驿站项目”和我国“一带一路”倡议相呼应,这给双方带来了大量的矿业合作机遇。

一、土耳其国家介绍

国家概况：土耳其共和国（通称“土耳其”），地跨亚、欧两洲，地处半岛地区，首都是安卡拉（Ankara）。土耳其的官方语言为土耳其语，货币为土耳其里拉（Turkish Lira）（货币符号：YTL，以下简称“里拉”）。主要民族为土耳其族。主要宗教是伊斯兰教，多数属逊尼派。

地理概况：土耳其位于亚洲最西部，横跨欧洲、亚洲两大洲。国土面积78.36万平方公里，全国人口约为8200多万，其中97%位于亚洲的小亚细亚半岛（又称安纳托利亚半岛），3%位于欧洲的巴尔干半岛，称为东色雷斯。土耳其三面环海，北为黑海，西为爱琴海和马尔马拉海，南为地中海，海岸线长7200公里。土耳其与亚、欧8个国家相邻，陆地边境线长2,648公里。南部沿海地区属亚热带地中海式气候，内陆为大陆型气候。

政治概况：土耳其拥有悠久的历史。1923年10月29日，土耳其共和国成立。现行宪法于1982年11月7日生效，是土耳其的第三部宪法。宪法规定：土耳其是政教分离和实行法制的国家。土耳其总统是国家元首、武装部队的最高统帅；大国民议会是最高立法机构；总理为政府首脑，政府即部长会议掌握行政权；司法独立。主要政党有正义与发展党、共和人民党、民族行动党、人民民主党等。其中，正义与发展党是执政党，政治上主张民主自由，经济上倡导市场经济，对外实行全方位外交，得到了民众的广泛拥戴。土耳其政治体制目前为议会共和制。根据2017年4月16日通过的修宪法案，土耳其在2018年大选后开始实行总统共和制。

经济状况：根据土耳其国家统计局公布的数据，2022年2月土耳其统计局（TurkStat）发布数据显示，按当前价格计算的国内生产总值（GDP）增长42.8%，2021年达到7.2万亿土耳其里拉（近5180亿美元）。这一增长是过去10年中尤为强劲的一年。2021年人均国内生产总值按现行价格计算为85672土耳其里拉（9539美元）。服务业对国家经济的贡献特别突出，增长了21.1%，其次是其他服务业的20.3%，以及信息和通信业的20.2%。受疫情影响，金融和保险业、农业和建筑业分别下降了9%、2.2%和0.9%。

二、土耳其国家矿建市场

土耳其拥有重要的地理位置和良好的经济基础，致力于发展成为地区性经济强国和地区性能源大国。土耳其政府订下进取目标，致力在2023年前把国家发展成为国内生产总值(GDP)达2万亿美元的经济体，并因此大力推动基础设施建设，以期奠定坚实基础，令经济发展更加活力澎湃。土耳其目前有3,500个基建项目处于发展或规划阶段。从世界银行发布的私人资本参与基础设施投资数据显示，中国、巴西和印度的投资承诺额逐渐减少，而土耳其成为新宠，近50%的基建项目通过PPP模式（Public-Private Partnership，即政府和社会资本合作）融资，不少基建资金来自外国机构贷款。

基建虽然引领了过去几年土耳其的GDP增长，也一步步推高了土耳其的外债。土耳其法律规定，本地设立的企业投标者相较外国企业投标者，可享受15%的价格优先权。因此，外国企业很难指染土耳其本地企业擅长的一些工程承包项目，比如工业和民用建筑、公路、桥梁项目。现已有中国企业开创了“投资+工程承包”的新模式，如中航国际成套设备有限公司和中电投集团上海电力股份有限公司与土耳其EMBA发电公司成立合资公司，中方控股53%，土方股份47%。中方参与4台660MW超超临界燃煤火电机组的建设和运营，总投资逾17亿美元。该项目是“一带一路”建设和产能合作背景下新的成功案例。

根据中国矿业网披露：矿业界对“一带一路”各国矿产资源丰富程度综合评估结果显示，俄罗斯、印度尼西亚、哈萨克斯坦、印度、越南、乌克兰、伊朗、土耳其、蒙古国、波兰十国具有最丰富的矿产资源：

土耳其矿产资源丰富，主要有大理石、硼矿、铬、钍和煤等。其中，大理石储量占世界40％，品种数量均居世界第一；三氧化二硼储量7000万吨；钍储量占全球总储量的22％；铬矿储量1亿吨，居世界前列。此外，黄金、白银、煤储量分别为516吨、1100吨和155亿吨。石油、天然气资源匮乏，需大量进口。土耳其化石能源依赖进口，煤炭资源中褐煤储量较为丰富，硬煤储量相对较少，是煤炭进口国，主要进口动力煤和化工用煤，土耳其煤炭产量约占土耳其煤炭消费量的1/3。为达到碳中和的目标，土耳其近几年大力发展光伏发电、风能发电等，逐步降低对煤炭等化石能源的依赖。

在土耳其矿山基建中，受新冠疫情、美国制裁、俄乌战争等因素影响，土耳其货币汇率狂泻，通胀率高达60%，目前国营、私营业主倾向于以贷款方式新建工程。同时，土耳其具备一定的矿建施工能力，只是在技术储备、人力资源和组织管理上还有欠缺。土耳其目前积极引进先进的施工和管理技术，在矿建一、二期方面由于难度较大，本国施工企业不具备优势，通常采用国际招标的形式吸引承包商施工。未来土耳其在能源自主上还会继续加大投入，矿建工程承包机会有很大的潜力。

土耳其建井技术一般，一般采用露天开采和斜井开采，对深立井建井技术掌握不够，且无深立井建井设备。土耳其建井技术标准一般参照欧洲标准，早期的矿井建设与设备从欧洲引进。

对于深立井建设，一般由国外建井企业承包。这就为我国建井技术走出去奠定了基础，如我集团正在和艾森矿洽谈的千米立井项目，前期由我方主导的设计已经完成，现进入施工报价阶段。

三、土耳其卡拉硐项目实施经验总结

土耳其卡拉硐项目是中煤第三建设集团中标的土耳其TTK硬煤集团卡拉硐一号井延伸及井塔施工、设备采购及安装的EPC总承包工程。是中煤三建实施“走出去”第一个真正意义上的EPC总承包工程。该工程具体由中煤三建第七十一工程处有限责任公司负责承建施工，该工程总造价97980850里拉，后经-540水平马头门、装载硐室及-700水平马头门、装载硐室设计变更，施工工程量较投标工程量减少扣减费用，以及新增井下3条皮带运输巷及-540车场锚网喷支护及地坪浇筑工程，合同总价增加至为106,707,499L.。合同价包含履行合同期间所有的税款，费用、运输费、保险费等。本合同不含增值税，并由发包商支付承包商增值税。总工期1050天，后期受疫情影响以及航班中断，设备厂家调试人员无法按照进度计划到达现场，经与TTK协商工期顺延至2021年6月30日，按照我公司与TTK签订的施工进度计划安排，该工程起始日为：2017年10月13日至2021年06月30日。

该项目给中煤三建带来了良好的信誉，多次受到土耳其政府、业主和社区的表彰，为陆续开辟土耳其矿建市场奠定了基础，如后期中标的艾森修复井筒工程（已完工）、正在洽谈的艾森千米立井项目。

本项目取得了以下经验和成果：

1.投标阶段要做好充分的准备工作。本工程前期投标过程中，由于时间紧，我们过多的关注商务条款，没有对招标文件进行详细研判，公司在投标阶段过多的对业主技术附件要求研判不够深入，技术附件条款中未明确要求的均按照土耳其建筑工程施工一般规范进行约束，一旦合同签订施工过程中未履行或者对合同解读有歧义的，业主均按照未完全履约进行要求整改，容易造成返工，甚至无法返工整改，给验收移交工作带来隐患，给质保金的释放造成隐患。例如该项目对质保金释放条款在合同条款中约定按照建筑工程施工一般规范进行约束，该条款约定工程完工后进行临时移交验收，验收完成后退还50%的质保金，另外50%要在2年质保金满进行最终验收后退还。建议在投标报价前将业主招标文件所有商务条款、技术附件、技术图纸、建筑工程施工一般规范等相关文件找专业人员进行翻译并进行学习研判，签订合同时最好签订中土文或者中英文双语合同，避免出现理解差异。

2.要高度重视设计工作。设计对工程施工影响重大，要摒弃边施工边设计的观念，该项目存在设计与业主投标文件个别地方不符的情况，超出业主要求范围的项目业主不予增加费用，达不到业主要求的项目则要减少费用甚至没有费用，因此对工程成本影响较大。还有矿建设计与安装设计不兼容、设备采购环节与技术规范要求不相符情况。因此选择设计经验丰富、人力资源丰富的设计院合作方至关重要。设计院最好有项目所在国相关合作经验，设计要认真研究技术标相关要求，满足技术标准。设计完成后，设计单位与施工单位要充分沟通对接，及时发现存在的不足与问题，及时完善。总体设计要在合同签订前完成，不能影响合同的签订。施工阶段设计院要派驻人员进驻现场，对相关细节问题及时完善，尤其在设备选型方面既要满足业主技术规范要求，又要考虑到项目成本。

3.施工阶段要紧密衔接。受设计影响，项目在施工过程中出现矿建、土建、安装施工工序衔接不紧密，造成个别窝工现象或者人员不足，由于人员调配往返费用较高，且对工期造成延误，对技术规范要求和整体设计了解不够深入。因此施工前要对矿建、土建、安装三类施工管理人员、技术人员和施工人员进行合同学习，深入了解规范要求和设计，对工期和工序衔接进行反复推敲，避免造成返工、窝工现象。

4.本土化用工取得的经验。在施工过程中，公司掌握了解到到土耳其地面工工资不低于最低工资；井下工工资不低于2倍最低工资。土耳其当地社保比例为地面37.5%，井下40.5%。地面工周工作时间不超过45小时，井下工周工作时间不超过37.5小时（每天不超过7.5小时），每周必须有不低于连续24小时的周休。地面工可以加班，但每天工作时间不超过11小时，全年不超过270小时，加班需支付1.5倍加班工资。井下工不允许加班。一般情况下，地面工每周周休1天，井下工每周周休2天。但我公司对土耳其劳动法、职业健康方法了解不够深入，出现劳务纠纷现象，连队对土籍员工的管理较为粗放，劳动效率考核质量不高，劳动效率较低。

因此项目管理人员要熟悉土耳其的劳动法和职业健康法，连队管理人员也要熟悉，同时公司管理制度不能与项目所在国的劳动法约定有冲突，对土籍员工的管理制度要与本国员工区别开，签订合同时要将公司管理制度翻译附在合同中，作为对外籍员工的管理约束，劳动合同除通用条款外，专业条款要咨询专业律师，避免出现劳动纠纷。在招聘使用外籍员工最好通过当地工会或者专业劳务公司，与工会和劳务公司签订服务协议，由工会和劳务公司派驻管理人员负责日常管理和工作安排，我方管理人员只对派遣单位负责人进行监管和工作安排。

5、重视商务管理。进行充足的市场和商务调研，了解在土耳其施工的相关政策，做到生产经营不违规、不违法。按照公司的财务制度，合规使用资金；及时往国内回款、适时兑换外汇，减少汇兑损失。大额资金使用，及时报公司审批。科学谋划，根据市场行情，储备施工材料、生活用品等，以应对通货膨胀造成的物价上涨。聘请业务水平较好的会计事务所进行账务和税务规划，项目部通过调研咨询形成了包含土耳其税法、设备进出口、劳工法、成本核算确认等一系列商务调研报告，有效指导项目经营管理工作。 

注重履约，尽管业主偶尔不会履约，但我们违约时，可能会面临业主处罚；合同翻译表达的准确性、直接性，要做到咬文嚼字。不能信赖口头约定，施工变更要有业主的书面资料（文件或者邮件）；每月要按时结算、及时形成债权债务，避免后期的纠纷发生。

6.海外管理团队的专业技术水平有待提高。目前公司在专业人才储备方面存在不足，专业技术人员缺乏语言交流能力，语言专业人员缺乏相关专业知识储备，语言文化差异，缺乏外语沟通能力，对翻译依赖程度过大，不能有效的自主开展外围工作。造成与业主、外界沟通时存在偏差，建议加大对人才培养与储备。

7.注重风险评估结果的使用。从项目进点，公司及时组织开对土耳其进行风险评估，先后评估了社会环境风险、经济风险、战争风险、新冠肺炎疫情风险等。

（1）采取严格的疫情防控措施。根据项目实际，制定了《疫情防控措施及应急预案》、《项目部防疫规定》，从制度层面上将疫情防控工作作为重中之重。严格要求员工做好的个人防护。安排专人进行测温、消毒等防疫工作。实行封闭式管理。人员及车辆外出严格执行先审批后外出。注射新冠疫苗。

（2）加强安防措施，保障人员安全。加强项目部人防、物防工作部署，减少人员外出，规避外部不安全因素。加强对项目部人员的安全教育，告知风险，严禁私自外出。做好人员安全的互保联保工作，网格化管理，确保人员的人身安全不受侵害。与驻土耳其大使馆保持密切联系，畅通领事保护渠道。

（3）在日常生活中，谨记土耳其是伊斯兰教国家，按照穆斯林的风俗禁忌，限烟限酒，饮食上限猪狗肉等，服饰上尽量保守，职工外出游玩拍照时，未经允许不可随意拍别人，特别是土耳其女性。在长达4年多的施工中，没有发生不必要的矛盾。

四、土耳其矿建市场的开发探讨

公司从进军土耳其矿建市场起，就做好土耳其国别市场经营战略准备，成立了办事机构，协调开发土耳其市场。从第一个项目开始实施，逐步发展到实施多个项目，从实施一般工程项目发展到实施复杂工程项目，以后还可能会发展到投资开发项目，从而实现在土耳其的长期经营，这一做法也视为我公司的国别经营战略。

1.自主开发土耳其矿建市场。在自主开发土耳其市场时，我公司严格按照国际工程项目市场开发的遵循“4D”规则，即以项目建设需求(Demand)为导向，以企业实力展示(Display)和市场布局(Distrbution)为基础，用详尽的市场调查(Detailedness)进行反复论认证和反馈，最后形成能够业主方需求的营销方案（满足业主需求）。依据以上土耳其卡拉硐项目经验，建议从以下几个方面进行深度开发土耳其矿建市场。

要高度重视“Employer’s Requirements”。这里的业主要求不仅仅为业主要求，而是整个招标文件，包括招标公告、雇主需求、图纸、技术规范、合同、清单等招标文件。特别需要注意的是EPC项目模式下的雇主需求，作为业主对项目的总体要求，雇主要求主要涵盖了项目的工作范围、设计标准、技术要求、图纸及审核、施工标准、验收程序等工作，可以说雇主要求贯穿项目始终，是投标人报价的核心基础，业主通常对雇主要求仅限于文字性描述，有时候比较具体，大部分都是概括性语言，公司要站在国际承包商角度，以国际化视野充分理解土耳其雇主要求，适应当地建筑风格、符合当地生活习惯、满足当地设计施工标准。

现场条件主要是工程现场施工条件，直接将影响实施性施组，进而影响报价。包括施工现场的气候、水文、地质条件，场地及进场道路条件，征地拆迁、临时用地、水源电源通信条件，后勤服务条件等。

市场行情是在土耳其投标尽职调查的重点，从大方面来说，要求对当地政策及社会人文环境的研究及掌握。从小的方面来说，要求对土耳其当地建筑资源、劳工、材料、机械，物价波动的调查及竞争对手的研究。在充分熟悉当地劳工、环保、税务、法律等强制性政策及社会人文环境的同时，也要充分研究当地针对这些政策的习惯性做法，政策都是通过文字传递，人文环境都是习俗形成的，可以通过专业的人进行不同的解读达到更好的效果。市场调查是为了规避重大实施性风险，那么小方面的市场行情则是为了降低报价，增加企业投标竞争力。

实施性施组是投标报价的基础和核心，要求我公司对土耳其业主需求进行深入研究、对现场条件及市场行情进行详细调查，综合企业自身实际，挑选企业内部熟悉土耳其市场的专业团队来组织编制内容翔实、符合实际的施工组织计划，要求具备现场可实施性，尽可能地减少不确定性。土耳其矿建施工的组织跟国内存在很大不同，如劳务管理，国内注重劳务分包单位管理，土耳其则大多数是中国劳工+当地劳工的劳务组织模式，要求企业自行对当地劳工直接管理，由于大部分国别市场上劳工普遍技能偏低、流动性大、宗教信仰不同、语言交流不通、文化习俗和思维习惯不同等因素，导致企业管理存在较大挑战。实施性施组一定是技术与报价人员共同配合完成的。在实施性施组编制过程中，往往涉及不同的施工方案、不同的组织模式，这时候就需要技术与报价人员共同进行方案经济性比选，再综合管理、工期、施工风险等情况考虑，选择合适的施工方案，最终确定实施性施组。实施性施组一定是工期紧凑、资源合理、施工风险可控的。在编制实施性施组时，投标人要仔细分析每一道工序，充分优化施工功效，提高机械设备利用率，在满足工期的情况下，利用工期减少机械设备的投入，降低成本，提高报价竞争力。但同时也要客观地防范施工过程中风险。

报价范围应该是对业主需求的延伸，我公司要明确报价范围与业主要求的工程范围是否一致，是否与我方实施性施组涵盖的工作范围一致，是否有间接费用漏项等。投标人需按照招标文件要求，核对图纸及清单，针对土耳其业主需求中不明确的工作范围，及时要求业主澄清，同时需仔细考虑施工工序及现场条件，杜绝漏项。针对模糊不清的工作界面，投标人可以带条件进行报价。报价范围需要投标团队对招标文件的研究、对施工工序的掌握、对现场条件的熟悉、对当地市场的理解，才能避免出现重大偏差，导致出现亏损。

土耳其矿建市场的风险因素。土耳其工程项目（国际工程）往往意味着更多的风险，这里讨论更多的是商务层面风险，施工过程中的风险在实施性施组中考虑，主要有工程量风险、物价涨价风险、汇率风险等，但是风险往往与机会并存，通过对风险点的分析，我们可以把风险转为更多的机会。如采用不平衡报价策略不仅可以规避风险，甚至还有可能达到更好的经济效果。经过现场考察、对图纸的研究分析和工程量的核算，预测今后工程量会减少的子项目，单价可适当降低，减少计价收入损失，对于工程量会增加或不变的子项目，单价则提高，增加后期计价收入。同时针对设计图纸不明确或有错误的，估计实施时深化设计修改错误后可依据相关合同条款变更子项目单价的，可以降低单价。这样做即将此部分费用转移到其他子项目中，在实施时此部分费用将转化为利润，而降低单价部分的子项目又可以在实施时通过变更和索赔弥补损失，可使项目取得更好的经济效益。物价上涨风险，矿建项目施工周期长，无论是人工、材料、机械设备能面临涨价风险，从而导致成本上涨。有的合同规定了物价上涨成本调整公式，对于有调价的合同，这同样是投标人的一个机会，投标人需仔细研究调价公式，总结相关指数的历史变化，分析其跟实际成本涨价的关系，如果能覆盖实际涨价风险，则是投标人的机会。

汇率风险，国际工程项目工程款支付通常采用多种货币按照一定的比例进行支付，一般由工程所在国货币（当地币）和国际通用货币（比如美金）组成，也有的项目全部由当地币支付。国际承包工程项目周期长，多种货币在国际市场中相互兑换的汇率不断变化，使承包商的收入与支出的货币价值总处在浮动变化中，面临着收入贬值、支出成本增加的风险。如我公司施工的土耳其卡拉硐项目就面对里拉贬值问题。因此需要计算项目成本中所需花费的各种外币金额比例，结合土耳其的外汇管制制度，当地货币、人民币在三年内与世界主要货币汇率变化和合同中关于外币规定，分析汇率波动可能导致的风险。但如果能充分肯定当地币与通用货币一直处于贬值情况，同时考虑市场可持续性，可以适当提高通用货币（美元、欧元）比例，而不增加整体成本。当前国际项目投标竞争趋于白热化，如何处理风险，采取特殊策略应对风险，将风险转化为机会，是拿到优质项目的重要途径。

2.吸收、兼并当地建筑工程公司或与当地建筑企业联营。通过对土耳其当地建筑企业的了解，可以吸收、兼并当地有实力、有信誉、有业绩的公司，加快土耳其市场的本土化进程。或与当地的建筑公司进行联营，组成强有力的联合体。可以学习土耳其建筑公司的经验，避免少走弯路。尤其在土耳其矿建市场投技术难度高、条件苛刻的标，本土企业对政策、劳工、材料、机械、物价波动的调查研究更为详细，综合我公司自身机械设备和技术优势，研究合适的施工方案、投标措施，使成本最优，竞争力更强，还能享受到部分土耳其政策支持。

3.加快土耳其分公司(办事处)本土化进程。人力资源属地化，是属地化战略中最常见、也是最重要的部分。当下海外公司内谈论的属地化，最集中的是人力资源属地化。如我公司在土耳其项目经营战略阶段， 雇佣了土耳其技工、熟练工、半熟练工等一线生产人员，除了一线生产人员外，开始雇佣管理人员，如行政、人力、法律、财务、公关等，逐渐将更多管理工作岗位交给土耳其当地员工。在土耳其工程项目中，一些当地服务是缺少不了的，如清关代理、会计师事务所、律师事务所，还有诸如工程实验室、陆路运输公司和安保公司等，这些服务提供商也是供应链的重要部分，我们在当地开展业务离不了他们的服务，应主动和他们建立良好合作关系。实施属地化经营战略，要在可能条件下，优先考虑采购土耳其的产品和服务，帮助土耳其工程分包商、设备材料供应商和服务提供商提升技术和管理水平，扶持他们的发展，保障他们的权益，同时应加强对他们的统一管理，培训他们的能力，提升他们的社会责任意识和业务能力。

4.加快土耳其项目工程的管理国际化。当前国际工程项目竞争越来越激烈，风险越来越高，发展面临瓶颈。新形势下，如何打破天花板，从全局性、系统性、实用性等方面对土耳其乃至国际市场布局进行顶层设计，要放眼全球，推动海外项目管理的国际化。

管理国际化是指企业的管理具有国际视角，符合国际惯例和发展趋势，能在世界范围内有效配置、科学合理利用资源，更好指导土耳其市场的开发。

管理国际化，要有先进的管理理念。一要有全球化视野，紧跟国际潮流，对瞬息万变的政治、经济、技术等相关信息保持关注度和敏感度，如目前全球倡导绿色金融、碳达峰及碳中和等，如“闭门造车”，往往事倍功半。二要熟悉和遵循国际规则、惯例，不能将国内的认知和做法全盘套用在国际市场上，按照国际规则办事。三是合规意识要强，当前世界局势复杂多变，国际制裁政策涉及事项广泛复杂，稍有不慎就容易造成被制裁的借口，企业要持续加强自身合规建设，防范可能面临的国际制裁风险。

管理的国际化，要有先进的管理方法和工具。数字化应用在有效推进建筑业创新技术、创新业务模式、创新商业模式、提高质量、保证安全等方面发挥着越来越重要的作用，方兴未艾，选择建筑信息模型（BIM）、基础数字技术平台，成为很多建筑企业的选择。结合地理信息系统、大数据、人工智能、视频监控等先进技术，探索工程建筑行业数字化规划、设计、施工的多方协同。帮助发现项目设计、施工的潜在性问题，解决传统模式下工程建设产业链各环节信息割裂、脱节等问题，为项目工程数字化建造提供强有力的支撑，创新生产和服务模式，赋能海外提质增效，提高工程建设质量和效率。