淮河能源控股集团财务共享中心 陶黎明 吴彬彬——《基于数字化 可视化的财务共享中心绩效管理研讨》

 

 

 

摘要：在国有企业不断深化改革背景下，财务共享中心作为企业财务管理的重要手段，如何持续高效推进财务共享运营，提高财务共享服务质量，深化应用财务共享建设成果，推进企业财务数字化转型，是每个企业必须面对解决的问题。建立健全财务共享绩效管理体系,以数字化、可视化技术解决财务绩效管理方面的问题，实现数字化转型导向下财务共享中心绩效管理可持续发展。

关键字：财务共享 数字化 绩效考核

一、前言

为建立与企业发展战略相适应的集团管控模式，推动集团公司向高质量发展转型，推进企业建设一流财务管理体系，企业面临数字化转型发展的挑战与机遇。信息技术与财务的碰撞，形成了财务共享，通过建立战略财务、业务财务、共享财务的“三财模式”，企业财务管理实现了财务共享服务模式是新时代财务变革的大趋势。如何持续高效运营财务共享中心，绩效管理是财务共享中心内部管理的重要管控手段，财务共享中心将基础核算、资金支付、报表编制等业务进行线上化处理，天然具备了绩效管理的处理数据、流程管理等基础条件。传统的绩效管理体系主要是立足于事后评价，不能适应财务共享中心管理目标和发展需要，不能全方位反映实际运营的状况和成果，影响组织的运作和人员的积极性。所以迫切需要基于数字化、可视化管理实践财务共享绩效管理。

二、绩效现状及问题

近年来，国有企业不断深化内部机制体制改革，以利润创造和价值贡献为重点，建立健全按业绩贡献决定薪酬的差异化分配机制和合理增长机制。A财务共享中心（以下简称“A中心”）所属的国有控股集团目前构建形成三大绩效考核体系，分别是经营绩效、组织绩效和岗位绩效。经营绩效是对单位整体经营效果的考核，组织绩效是对单位领导班子工作业绩的考核，岗位绩效是对个人履行岗位职责及价值贡献的考核。A中心作为集团下属单位，成立时间较短，绩效管理除了执行集团考核政策外，内部工资分配主要采取内部市场化手段，建立了四级市场，狠抓逐级考核分配，一定程度上打破了内部分配的“平均主义”。但在具体执行过程中，还存在着各类问题：

（一）考核指标传导力度不够，缺乏有效分解机制

虽然在顶层设计中，高度重视对部门的考核，将集团层级的任务细化分解至部门，但部门到班组，班组到个人的指标中没有很好地体现，对关键人、关键环节没有赋予更高的价值，无法起到激发主动性和积极性的作用。

（二）考核标准缺乏量化规则，指标设置科学性不够

A中心作为服务型单位，服务的质量和效率是其存在的核心价值，但作为集团下属财务集中核算中心，对成员单位实施有效的会计监督，也是其法定义务。现实中，围绕服务质量和法定监督义务的有效履行去设置指标，由于服务与监督的天然矛盾性，往往导致指标结果出现此消彼长的情形。加之服务质量的好坏，往往依靠人为打分评判，缺乏科学性、量化性考核标准，难以进行客观的考核判断。

（三）定性考核指标设置较多，导致主观随意性过大

由对考核指标缺乏有效的量化，过多依赖部门自我评判和主观打分，在考核指标结果评判时，掺杂过多人情，具有很大的主观性和随意性，不能保证结果的公正性。最终得出的考核结果往往有失公允。

（四）考核结果直观感受不强，引领激励作用不强

由于考核过程仅仅部分人参与，致使管理人员难以对企业绩效有一个直观的认识，普通职工只关心考核结果，缺乏简单直观的比较认识，视觉冲击力不够，造成部分人员积极性不高。

（五）考核工作缺乏必要沟通，导致考核结果偏差

传统绩效管理缺少健全的沟通机制，考核结果内容无法及时的传导到每位职工。企业考核部门对被考核部门实际工作机制、工作内容、工作成果不了解，无法准确提前有效合理化建议，员工不能有效的发现工作中存在的问题以及规划未来努力方向。员工的成长和发展存在制约性瓶颈，对企业长期发展不利。

综合上述存在的问题是企业完善绩效管理的现实需求，将数字化管理应用于绩效管理框架，并通过技术性可视化展示方式，能够有效量化细化指标任务、减少人为因素，提高考核刚性和管理效率。

二、基于数字化的绩效管理体系建设

绩效管理的目的是提升职工敬业度和综合素质，从而促进单位组织绩效的提升。绩效管理必须服务、服从于单位组织绩效考核，因此须构建形成“集团目标——组织目标——考核指标——任务工单——价值评估”的绩效分解模式，从而实现对中心绩效管理全过程跟踪与监控，并将最终的价值评估作为绩效评价的主要参考依据[2]。

（一）目标指标化

KPI是目标描述、分解的有效工具，帮助管理者用指标化的语言来表达，而指标化的语言是量化管理的基石。集团公司为实现自身目标任务，必然通过组织绩效、经营绩效考核方式落实到各单位。中心应以组织绩效、经营绩效考核方案为依据，将中心关键经营管理指标和重点任务，采取“能量化则量化、不能量化则细化”的方式逐步分解到各部门，实现中心重要指标的层层分解、层层监控。

（二）指标任务化

分解到部门的关键考核指标和重点任务，必须进一步细化为单项作业任务，明确到下一层级（班组），建立关键指标与作业任务的对应关联,确保目标实现途径清晰、指标落实任务明确。对于关键岗位、关键人同时赋予关键指标考核，从而动态掌握各项作业任务完成情况。

（三）任务工单化

任务本身带有导向性作用，一个主任务下面由若干个子任务组成，这些子任务必须依靠若干个行动或步骤完成。因此，必须对任务本身做进一步分解，将它变成一个个单据化任务，从而实现有量变到质变的转化。对于可以量化的单据、报表类任务，根据业务特征、审单时效、专业难度等，建立标准化作业单；对于无法量化的管理类岗位，可采取关键绩效指标法（KPI）、关键业绩价值评价法等考核方法，重点结合关键指标、关键任务、关键行为、综合评价等方面进行考核。同时对每项工单赋予相应积分，从而形成可衡量、可量化的评价标准，并将量化结果与绩效分配挂钩。

（四）工单价格化。

每项工单背后体现的是工作的复杂程度、人工成本等，最终反映的是完成人的绩效成果，因此必须用价格的方式赋予其应有的价值。对于可以量化的单据类任务，可以借用内部市场化结算法，直接进行量价结算，日清日结或月清月结。对于无法量化的管理类任务，可根据岗位职责综合评判岗位价值，采取工资切块方式进行预分配，然后结合工单任务对应的负面清单或综合评价进行价格化清算。在单元内绩效工资一定的情况下，无论是前者的“先做后得”还是后者的“先取后舍”，只是顺序不同，效果其实是一样的。

（五）价格绩效化。

价格背后反映的是工单本身的难易程度、价值高低等，因此价格的制定至关重要。对于财务共享中心而言，工单难易程度可以从不同维度分析，比如从产业形态、单据类型、标准耗时等，或者对标市场价格进行测算。在此过程中，应首先设定一个标准工单，其对应的价格为标准固定值，其余工单以标准工单为参考，充分考虑工时、难度等因素，从而确定各项工作与标准工单的调整系数。这个调整系数可以应用于价格制订，也可以应用于工作量换算。

（六）绩效数字化。

财务共享中心的产生源于信息技术的发展，其业务开展也高度依赖于信息技术。在信息技术下，共享财务人员日常操作信息如错误率、审核时长、驳回率、业务处理量等被实时记录，这些记录为绩效管理提供可靠、真实的依据。借助大数据技术，对从财务核算系统、资金结算系统、共享应用系统等有关系统中获得的初始数据进行清洗和处理，再运用同比、环比等方式分析。管理人员可以将实际执行结果与计划进行对比和预测，跟踪业绩完成情况，并通过数据分析图、业绩分析报表等形式展示，找出影响绩效结果的因素，并做出有效调整，从而确保中心整体质量和效率处于可控水平。

三、基于可视化的绩效管理体系搭建

基于可视化实现是企业在财务领域运用云计算、大数据等技术来重构财务组合和再造业务流程，提升数据质量和运营效率，更好地赋能财务、支持管理、辅助经营和支撑决策。财务共享作为企业数字化转型的关键突破口，优势在于财务作为生产经营活动中承上启下的一环，作为连接业务与管理的桥梁，更在于其本身拥有的大数据特性，不管是数据的采集还是分析都有着天然的优势，作为对数据分析结果的最终展示环节，能够迅速将零散的、抽象的信息整合为更为清晰、易懂的可视化呈现形式，从而传递数据价值，支撑管理者科学决策。

第一步，厘清A中心价值链、梳理核心业务流程、明确管理重心。A中心作为服务支持机构，其核心业务包括三大服务——会计核算服务、统计报表服务、内部市场化结算服务，价值链主要包括三个环节——提供各类服务、客户确认评价、关键指标考核。因此A中心管理的核心围绕着服务质量管理、系统运营管理和内部人力资源管理。根据A中心价值链和核心业务流程，我们明确了可视化指标设计的重点和优先级。

    第二步，关注不同层级管理诉求，面向不同层级管理者提供数据可视化支持。经营管理分析要明确不同层级管理的重点。例如，领导层关注组织考核指标达成和价值实现，关注本单位实时经营状态和关键KPI达成情况、重大风险预警提示等等。部门管理层关注当期业绩目标的达成以及日常业务的执行，比如单据错误率、驳回率、挂起单据处理时效、人均工作量、预算管理、成本控制等。岗位执行人员更多的关注个人工作量情况，如单据审核量、资金支付笔数、工作量排名情况等。

    第三步，分析场景，选取不同可视化图表满足管理需求。常见的可视化图表通常分为柱形图、条形图、折线图、面积图、饼图、散点图等。不同的图表有不同的适用条件和场景，需要基于数据可视化使用诉求，确定展示目的，如数据之间的比较、联系、构成或描述等。进而根据数据的特征以及所需展示的维度选择合适图形，例如需要数据对比分析时，则需根据数据本身的特征选择基于大小、趋势或环节的对比图形。通过不同图形可以协助用户剖析数据特点，直观了解数据分布信息，满足不同层级管理需求。

第四步，梳理指标数据源以及采集方式，确保数据真实可靠。考核过程中涉及到结果数据、交易数据、过程数据等，可以通过不同数据源进行采集，依托各类信息化系统，比如财务共享平台、内部市场化系统、数字工作台等。通过专业数据分析系统将各个数据源进行集中，根据分析对象和分析维度，分拣出构成指标的基础字段信息，并通过数据库技术进行处理，例如使用ETL工具对数据进行标准化处理，为深度挖掘数据价值，做好基础数据准备工作。

第五步，数据处理分析与可视化。利用多种数据挖掘方法，深入分析与指标相关基础数据，挖掘绩效数据潜在的信息。通过数据的采集、清洗、计算、加工，同时结合借助图形、表格等前端技术实现专业数据分析系统，例如使用BI报表工具，通过数据库查询组合，设计Select语句分析同比、环比等指标数据，构建多维度模型，展示分析数据变化趋势，简洁直观呈现数据背后所反映的效率效益质量等信息，从而实现绩效管理的可视化管理。A中心绩效数据分析效果图详见下图。

第六步，持续优化数字化分析图。数字化分析图完成设计开发后，并不是一成不变的，根据财务共享中心绩效管理的优化完善，持续对数据分析图进行调整，通过绩效考核部门对各考核单元的深入研究以及内部基层员工对绩效管理工作的意见和建议，促进绩效管理工作更加科学。通过可视化数据分析实施不同的激励措施，能够有效应对财务共享中心产生的风险，进而提高其发展的潜力以及创新能力。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

四、结论

大数据背景下，A中心作为高度依赖信息化手段开展工作的组织，数字化、可视化管理可以有效推动该中心运用其所拥有的信息资源，将职工个体、部门以及整体的绩效水平展示出来，使中心沿着简易、高效、公开的路径开展日常管理，降低管理成本，减少人为因素，使职工将精力更多关注工作本身，促进中心最高战略目标的实现。无论是从职工个人，还是从部门、中心层面，数字化、可视化管理可以有效提高职工对绩效深层信息的理解力，有助于组织KPI与部门、岗位KPI有机融合，构建职工与企业命运共同体，促进组织与个人同向发展。

通过可视化实现对财务共享中心各考核单位员工绩效考核管理，对考核结果进行奖罚，各类岗位有着明确的评价标准，相比于传统的考核管理方式，提高了考核的准确性、实时性。通过薪资报酬激励外，还可以采用多元化激励形式，如依据员工的强项和优势，为其规划清晰明确的发展方向、晋升通道，为企高质量发展提供支持[2]。

绩效考核管理是一项长期系统工程，任重道远，需要在实践中不断摸索，积累经验，不断提升绩效管理水平，确保财务共享中心持续高效运营，更好地支持企业未来的发展。

 

 

 

参考文献：

[1]程平,赵敬兰.大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理[J].会计之友,2017,0(4):130-133.

[2]杨眉,胡海文.A企业财务共享中心构建与职能划分[J].商业经济,2019,(12):134-136.