中煤新集公司程鹏——《煤炭企业财务共享服务中心建设研究》

 

摘要：煤炭是我国现代能源体系的“压舱石”，煤炭企业是我国国民经济的重要组成部分，随着国家贸易保护主义抬头和地缘政治复杂化，石油和天然气进口安全风险进一步加大，煤炭能源的国家战略地位更加突显。推动煤炭企业数字化、智能化发展是实现煤炭工业高质量发展的强大动力，提升煤炭企业财务管理能力水平，构建世界一流财务管理体系，是煤炭企业实现基业长青的重要基础和保障。然而长期以来煤炭企业财务管理手段相对落后于技术进步、财务信息化水平不高，长期处在以会计核算为主要财务职能的传财务管理工作模式下，财务管理风险防控能力与决策支持能力较弱，与新时期煤炭企业高质量发展目标不匹配等问题。本文通过对国内外先进企业上线共享中心的战略布局、职能范围、服务范围、组织模式分析，探索在新时期煤炭企业建设财务共享服务中心、促进财务管理变革、推动煤炭企业数字化转型的策略，利用新信息技术提升煤炭企业财务信息化、财务数智化管理水平，支撑煤炭企业持续健康发展的思路。

关键字：煤炭企业 财务共享 数字化转型

 

财务共享作为企业的一种新型财务管理模式，从上世纪90年代开始在IBM、通用电气等全球化跨国集团公司开始应用，国内较先应用于通讯类企业集团如：中兴通讯、中国电信、中国电信、中国移动、中国联通等公司，以及全球化企业集团如：华为、海尔、四川长虹等公司。2013年12月6日国家财政部制定并印发了财会[2013]20号《企业会计信息化工作规范》（下文简称《工作规范》），为信息化环境下的会计工作场景、业务模式、信息技术等确立了新的指导方向。体现了在新经济环境、企业和信息化技术迅速发展的环境下，国家对企业会计业务信息化趋势所提出的新要求，指引企业由电算化到拥抱信息化的转变，明确提出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。至此财务共享服务成为企业集团的热门词汇，财务共享服务中心如雨后春笋，在国内大型集团企业中得到了蓬勃发展。根据ACCA《2018年中国共享服务领域调研报告》，截止2018年末约138家国内集团企业建设了财务共享中心，根据2019年8月《国资报告-中央企业财务共享服务建设情况报告》统计，截至2019年5月31日，国资委出资的97家央企中，48家已建立或正在建立财务共享服务中心。然而在这次财务共享中心的建设大潮中，煤炭企业似乎成了弃儿了，在国内各类财务共享中建设经典案例中，很难看到煤炭企业的身影。研究什么是财务共享中心？煤炭企业应怎样建设财务共享中心？是身处在煤炭企业的财务人员需要面对和值得探究的问题。

一、                      财务共享服务中心综述

财务共享服务中心起源。财务共享中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）起源于20世纪90年代初期，是由一些大型跨国公司为了降低成本和提高效率而设立的。是一种大型集团企业用于集中处理其分、子公司、组织部门财务业务的组织形式，将分散于各业务单位、重复性高、易于标准化的财务业务集中到一个中心，通过共享人力资源、技术和流程，实现财务共享和标准化。财务共享服务中心在发展过程中逐渐从简单的成本降低和流程标准化阶段，转向更加复杂的数字化和智能化阶段，通过不断发展和创新，实现更高效、更准确的财务服务。经过初期、中期、后期三个阶段。

初期阶段：FSSC的初期阶段主要是为了降低成本，实现财务共享和标准化。此时FSSC的业务范围相对较窄，主要集中在传统的财务核算和报告领域。

中期阶段：FSSC的中期阶段开始逐渐拓展业务范围，除了传统的财务核算和报告，还开始涉及采购、供应链和人力资源等其他领域。

后期阶段：FSSC的后期阶段主要是基于数字化和智能化技术的变革，实现更高效、更准确的财务服务。此时FSSC开始运用先进的技术手段，如人工智能、大数据等，实现自动化的财务处理和分析。

二、                      世界一流企业财务共享服务中心建设分析

世界一流跨国公司通过建立财务共享服务中心财务管理方式，促进财务业务流程标准化，强化财务风险管控、整合全球资源、用卓越的财务管理能力支撑其企业全球业务的发展。例如IBM、通用电气，壳牌、西门子、施耐德、ABB等跨国公司财务共享服务中心都成熟运营多年。

（一）按战略布局分析。世界一流跨国公司共享服务中心主要有三种类型战略布局：一是专长型共享服务中心。是按单个或单类业务流程建设共享服务中心。这种类型的经典案例是IBM公司，其在全球设有22流程中心，在都柏林建立全球现金管理中心、在斯洛伐克建立全球固定资产中心等。二是区域型共享服务中心。是按照区域内相关或相似业务设置共享中心，其特点是更能发挥共享服务的规模效应。相关案例如：通用电气、壳牌、ABB等在全球建立了多个区域型共享服务中心。三是全球型共享服务中心。建一个财务共享中心，为全球业务提供服务，其特点是可以最大程度发挥规模效应，但实施难度也最大，例如中兴通讯、惠而浦等等。

（二）按服务范围分析。世界一流跨国公司共享服务中心的服务范围大多涵盖企业集团各业务单位，甚至对外提供服务。SSON 2019年关于全球共享服务中心的调研报告显示，69%的共享服务中心服务范围是区域或全球，基本上覆盖了集团在全球范围内大多数业务单位。

（三）按职能范围分析。相对企业其他职能来说，财务工作更容易进行标准化和流程化，因此共享服务最早集中于财务职能，后来逐渐拓展至其他职能。世界一流企业的共享服务中心不仅包括财务职能，例如，通用电气全球运营中心涵盖财务、采购、薪酬、人力资源等职能。

三、                      国内大型央企财务共享服务中心建设情况分析

在中国改革开放的大潮下，快速发展起来的中国大型企业集团，面对因业务极速扩张带来的组织效率低下、机构层级复杂、财务运营成本攀高等种问题，中国企业开始学习跨国企业通过建设共享服务中心的管理方式，实现降低财务运行成本，快速复制财务管理能力，支撑全球业务的迅速发展。这种共享服务模式最先应用于四川长虹电子控股集团、海尔、建设银行、华为等大型企业集团。2013年，在财政部和国资委的政策鼓励下，财务共享服务建设呈快速发展趋势。据相关统计，截至2019年5月31日，国资委出资的90多家央企中，半数据已建设了财务共享服务中心，并上线运营。

（一）按战略布局分析。从已上线财务共享中心的企业来看，战略布局主要有四种类型：

一种类型是各下属单位成立单独的财务共享服务中心，为自身提供服务。目前半数以上央企选择这种战略布局，如中国铁建。这种战略布局下，各业务单位可设计符合自身特点的业务流程，建设难度相对较小，能快速建立样板店，便于成功经验在集团内的迅速推广，但难以充分发挥规模效应。

第二种类型是集团统一的财务共享服务中心，将整个集团各单位的财务流程集中至一个共享服务中心来处理。如东方航空。这种战略布局下，财务共享服务中心直属集团管理，有利于人言集团管控和统一财务流程、数据标准，便于发挥规模效应；但因各单位的业务差异，进行流程再造、系统规划和实施难度最大。

第三种类型是建设由集团统一管理区域型财务共享服务中心。即将企业集团不同单位按照地理分布划分为不同的区域，将财务流程集中至就近区域的共享服务中心进行处理。如中石油，按区域建设财务共享服务中心，统一流程标准化难度相对较小，可以较充分地发挥规模效应。同时，共享服务中心靠近所服务的业务单位，沟通相对便利，实施难度相对较容易。

第四种类型是按业务板块建立财务共享服务中心。对于经营范围广、产业链复杂，根据业务相似性，按业务板块建立财务共享服务中心。例如华润集团，这种模式易于进行同类业务流程的重构与优化，在同一业务板块中，易于复制和推广。

（二）组织模式分析：在集团或企业内部的主要有三类：（1）属于集团财务部下属部门或平级部门，目前大多数央企财务共享服务中心的模式。（2）立属集团的事业部，独立于财务部门，提供的共享服务不限与财务共享服务例如中国交通建设集团、中国航空油料集团。（3）集团下属独立公司，作为法人形式独立运营，集团内部各个单位提供服务，需要与被服务对象签订服务水平协议并进行结算，例如中石化。

（三）服务范围分析：因已建立财务共享服务中心的央企中，多半的企业是选择下级单位单独建立的模式，因此仅覆盖集团国内的部分单位，能做到全球覆盖的企业较少。

（四）职能范围分析：央企共享服务中心的职能主要集中于财务，仅有一小部分建立了多职能中心，如中石油、宝武钢铁的共享服务中心提供财务和人力资源共享服务；中石化的共享服务中心提供财务、人力资源和信息技术共享服务。

四、                      煤炭企业构建财务共享中心的背景分析。

2013年是国内财务共享中心建设的蓬勃发展期，却也是煤炭行业经过10年黄金期发展的转折点，受国内外经济形势影响、2013年-2016年期间煤炭的行业景气度急速下降，秦皇岛周度动力煤平仓价（Q5500K）由降至400元/吨以下，国内煤炭企业大多在亏损或亏损的边缘。受其影响，煤炭企业显然没有赶上2013年以来国内企业建设财务共享中心的在潮，直至2017年，随着宏观经济增速恢复和供给侧改革的深化，煤炭需求回暖，开始有部分煤炭企业开始尝试探索建设财务共享中心，例如2017年2月兖矿集团开始建设共享中心、2018年8月临沂矿业集团开始建设共享中心。因此，煤炭企业财务共享服务建设的步伐明显落后于其他行业。

当前企业数字化转型既是全球经济大势所趋，关系着未来企业的生死存亡，是推动我国经济发展动力变革、效率变革、质量变革的重要途径。煤炭是我国现代能源体系的“压舱石”，煤炭企业是我国国民经济的重要组成部分，随着国家贸易保护主义抬头和地缘政治复杂化，石油和天然气进口安全风险进一步加大，煤炭能源的国家战略地位更加突显。推动煤炭企业数字化、智能化发展是实现煤炭工业高质量发展的强大动力，提升煤炭企业财务管理能力水平，保持煤炭企业实现基业长青是保障国家能源战略安全的重要基石。2022年2月，国资委印发《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，明确指出中央企业要积极探索依托财务共享实现财务数字化转型的有效路径。因此，国家政策和时代发展都需要煤炭企业进一步积极探索构建财务共享服务中心，这种新型财务管理模式，以促进煤炭企业财务管理理念、组织、职能变革，构建世界一流财务管理体系，不断提升财务信息化、自动化、智能化程度，实现全系统的自动连接、全信息的自动采集，为煤炭企业数字化转型奠定坚实的系统基础、组织基础、数据基础，推动煤炭企业财务走向财经，持续为企业经营赋能。

五、                      煤炭企业财务管理现况分析。

（一）财务组织形态分散：煤炭企业的矿业资源分布全国各地，地域较分布散，业务范围广，链条长，组织层级多、跨越幅度大，财务管理难度较大。

（二）会计核算标准不统一：核算规范不统一没有建立一套完整的信息系统财务核算规则及方法。业务财务，缺乏统一规范指导，各分公司财务人员按各公司特点做账，做账标准不统一。

（三）财务转型受限：财务人员时间与精力大多投入到基本的会计事务处理，财务会计到管理会计的变革转型受限。

（四）财务人员欠缺且素质不齐：财务人员流动性大，专业素质参差不齐，难以较好的适应企业转型发展需求和新时代的监管要求。

（五）财务管理效率较低：各级公司项目比较分散，区域内集中度不高，各核算单位通信、交通条件不均衡，各单位之间资源共享程度低，同时，管理层级多，人员复杂，各项制度的执行力受到较大影响，信息化管理手段落后，政策传递执行效率低。

六、                      煤炭企业构建共享服务中心的经验分析

通过以上分析，可知财务共享服务模式在中国企业中得到认可与应用，较世界一流企业晚了差不多有20年左右，而煤炭企业以较国内先行建设财务共享服务的企业，又晚了近10年时间，这可以说给煤炭企业一个站在前人肩膀上起飞的机会。

煤炭企业可以通过认真分析世界一流企业与国内央企的共享服务中心的差异，吸取他们成功经验，规避他们遇到的风险。在建设目的方面，国内央企主要侧重于加强财务管控、统一规范、提高效率，而世界一流企业更加注重降低成本、提高效率，输出增值服务；战略布局方面，国内央企以分子公司各自独立建立为主，而世界一流企业则在全球范围内建立区域共享服务中心为主；在服务范围方面世界一流企业已基本覆盖全球的业务，而国内央企多数服务范围是服务国内分子公司自己为主；在服务职能方面国内企业大多数以财务职能为主，而世界一流企业包括了财务、采购、人力资源、法务、IT等多方面；在组织管理模式方面，国内企业以设置集团财务管理部下属或与之平级的部门为主， 世界一流企业则有较成熟的独立运营管理体系等。

七、                      煤炭企业构建财务共享服务中心的财务组织管理体制优化改革分析。

财务共享服务中心建设，涉及组织体系、职能岗位、业务流程的变革，与各个业务部门、各级管理人员和广大财务人员息息相关。需要煤炭企业做你很好企业财务组织机构和财务职能变革的准备。

（一）精确定位组织职能。着眼国资委关于建设世界一流财务管理体系工作要求、顺应集团财务管理改革创新需要，按照确定财务战略、强化财务监管、防控财务风险、统配财务资源的管理职能定位集团总部财务部门。按照制度执行统一化、审批流程标准化、资金收付集中化、凭证生成自动化、票据归档电子化、数据查询便捷化的会计核算职能定位财务共享中心会计核算部门；按照对接现场、深入业务、融入业务、服务业务、支撑业务的融合职能定位一线基层业务财务部门，为公司构建战略、共享、业务三位一体的现代财务组织构架打基础。

（二）厘清明确组织职责。在明确组织职能定位的前提下，按照国家财经法规及集团和公司财务管理制度管理要求。进一步厘清集团公司各层级财务组织之间的职责范围。通过明确财务组织之间职能界定，能够有效地规划、管理和监督公司内部各部门的财务活动，确保公司的各类经营活动和决策在一个有序的、统一的财务管理框架内进行，促进公司合规管理，防范违反法规、规章制度风险。部门间职责界定清淅可以避免各部门交叉重复的工作，提高工作效率，保障财务信息的客观准确性，提高财务信息质量；有利加强部门之间的沟通协作，构建协同高效的财务管理组织体系。

（三）科学优化岗位设置。在明确组织定位、厘清组织职责的基础上，按照集团和公司机构改革要求，根据工作任务轻重确定部门内设机构岗位和人员编制，推行扁平化管理，合并工作内容不饱和或关联度较高的岗位，培养“一岗多能”人才，推进公司财务组织体系能力改革，提升财务组织价值创造能力。

（四）梳理完善制度流程。结合部门优化整合和职责调整情况，完善公司财务管理制度体系，有效解决制度“打架”“盲区”和针对性、操作性不强等问题。结合公司业务实际，按照业、财融合一体的信息化管理要求，全面梳理业务流程，在保证关键环节有效管控的前提下，压缩管理链条，精简审批流程，实现管理制度化、制度标准化、标准流程化、流程信息化的财务管理组织体系。

八、                      煤炭企业构建财务共享服务中心目标分析

数字化时代开启了共享生态，借助人工智能、大数据、云计算、移动互联等新一代信息技术，财务共享服务中心的职能、定位、价值、功能一直处在不断迭代的过程中。煤炭企业通过财务共享服务中心建设应实现一下几点目标：

（一）构建强管控的财务共享中心。通过共享服务中心建设，进一步集中统一集团内财务核算标准，实现集团公司对所属分、子公司二级单位资金、预算、成本、税务等财务运行状况的实时有效监管，减少监管空白、降低政策执行等方面给企业带来的风险，提升集团公司对下属单位的财务管控能力，和数据安全风险防控能力。

（二）构建促规范的财务共享中心。通过共享服务中心建设进一步并明确统一的制度标准与操作规范，将内控关注点内嵌在信息系统中各业务操作环节中、利用财务机器人协助实行人机双向控制，实现过程实时纠偏，提升财务经营业务的规范化水平。

（三）构建提效率的财务共享服务中心。通过共享服务中心建设进一步优化业务流程和专业分工，应用自动化及智能化技术手段，有效提升员工提单、领导审批、财务审核、报表出具、资金收付等业务的处理效率，优化资源配置，发挥规模效应，提升财务服务满意度。

（四）构建业财一体化的财务共享服务中心。以财务共享建设为契机，进一步推动人、财、物、产、供、销、法、税、档等相关部门的协同治理，利用信息技术将财务源头数据前移，实现信息不落地，促进业务处理自动化、业财融合一体化、数据交互协同化，支持业务发展、提升价值创造。

（五）构建具有互联网思维的财务共享服务中心。共享服务中心可以对内覆盖全员全流程，对外连接客户、供应商、商旅平台、银行税务。实现销售、采购电子发票线上交付，往来对账自动化，职工因公差旅交通、住宿票据线上订购，支出费用公司统一结算，差旅出行管理智能化。

（六）构建具有数据服务能力的财务共享服务中心。在对业务财务数据进行实时记录传输、报告的同时，利用积累形成的数据中心，为业务端提供场景化、可视化的业务分析报告、分析模型，发挥助力企业管理会计方法应用效果，让数据真正为业务赋能、利用数据为公司提供决策、创造价值。

（七）构建促转型的财务共享服务中心。以财务共享建设为契机搭建战略财务、业务财务、共享财务三位一体的财务管理结构，释放基础核算人员精力，重构财务职能，推动公司精细化财务管理水平提升，助力财务向“价值创造”转型。

九、结语

煤炭企业在实际操作过程中，应根据各煤炭企业的特点和需求进行具体分析和实施，确保财务共享服务中心能为企业发展真正带来价值。实际建立财务共享服务中心并不是最终目的，煤炭企业通过创建财务共享服务中心，来进一步促进财务从传统型向智能型、从管控型向赋能型从流程驱动向数字驱动、从守护价值向创造价值的全面转型，为煤炭企业构建世界一流的财务管理体系统，支撑煤炭企业持续健康发展。

 

 

参考文献：

1、【国资报告2020年专刊】央企财务变革进行时

2、2022年中国共享服务领域调研报告

3、财政部关于印发《企业会计信息化工作规范》的通知

4、国资发财评规〔2022〕23号关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见