安徽煤炭网中煤新集公司朱程——《新时代煤炭企业薪酬管理工作创新的实践与探索》-安徽煤炭网

中煤新集公司朱程——《新时代煤炭企业薪酬管理工作创新的实践与探索》

摘要：企业管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是做好选用育留人才，用好人才的关键是绩效薪酬和激励。近年来我国煤炭企业经过多次的薪酬分配制度改革，取得了较大进展，但由于自身观念和传统体制的影响，仍未全面建成符合市场化经济要求的薪酬管理制度。在实际工作中，仍然存在薪酬分配方式单一，分配考核缺乏公平性、客观性以及灵活性的现象。在当前新时代背景下，煤企应积极应对改革过程中带来的机遇与调整，主动变革和创新薪酬管理工作，以适应企业的发展和战略需要。本文探讨了传统煤炭企业薪酬管理工作现状、问题及产生的原因，并以中煤新集公司为主要研究对象，总结了薪酬管理工作变革中的一些经验与做法，并给出了煤炭企业薪酬管理工作创新的一些思路。

关键词：煤炭企业薪酬管理问题对策工作创新

近年来，随着环保压力和新能源领域技术的不断进步，煤炭企业生产经营及市场竞争压力逐渐增大，煤炭的生产利用逐渐趋于规模化、智能化，煤炭行业内部竞争也愈演愈烈，煤企逐步出现人才接续困难的景象，制约了企业的生产及效益的提升。想要在复杂的市场环境中谋求长久的发展，煤炭企业必须加强对人力资源管理的重视，只有不断变革改进管理策略，吸引外部优秀人才、激励自身员工的潜力，提升其积极性，才能满足新时代企业人才发展战略目标。而薪酬管理作为激励员工的关键，也自然而然的成为企业发展改革的重点。

一、煤炭企业薪酬管理工作的重要性

经历了经济飞速发展和全球化的浪潮，随着生活水平的提高，信息化的普及和就业视野的扩大，现代青年的就业择业观发生了很大转变。煤炭行业与其他企业相比，工作环境艰辛，劳动强度较高，工人的保障相对较弱，并且工人的生命安全与其他行业相比，具有更高的危险性，导致行业吸引力不足。特别是近几年，煤炭企业招工用工难、新老接替难、一线岗位、技术工人紧缺等问题日益凸显，拖累了企业向高技术、智能化转型发展。薪酬作为激励引导劳动的主要手段，与企业人力资源战略密切相关，科学的薪酬管理可以合理运用薪酬传递企业价值导向，促进人力资源有序流动，是企业吸纳、保留和培育人才，增强组织活力实现企业人力资源战略目标的有力工具。

二、煤炭企业薪酬管理工作的现状及问题分析

煤炭企业在经历了几年市场低迷期后，随着国家煤炭产能调控和企业自身结构变革，取得了较快地恢复和发展，但也造成一些新的矛盾。一是部分企业在经营困难的时候，出于市场的压力和自身经营的需要，采取了人员分流安置、协解、降薪等政策使企业渡过了难关，但也导致了部分高素质高技能人才流失。随着煤炭行业恢复发展，并逐步向大纵深、大作业面、高度机械化、智能化的生产格局转型，这些企业一线生产职工科学知识水平和业务素质较低，能力水平无法满足企业生产和经营的需要，又制约了煤矿企业现代化发展的步伐。二是近年来煤矿企业吸收了大批高学历、高技能人才，这些新时代环境下成长起来的新一代青年职工价值观念、思维方式和自身需求也有着多元化的趋势，用传统的单一薪资手段很难保证有效的激励效果。因此，科学地运用各类薪酬管理工具，吸引、留住这些高素质人才并培养和发掘更多高素质职工也成为了煤企今后一段时期人力资源管理工作的重点，而理顺煤炭企业在新时代新形势下薪酬分配政策上遇到的问题和挑战，是当下急待解决的。

1. 岗位绩效割裂，缺乏科学的联系。煤炭行业属于劳动密集型产业，企业内部岗位类型繁多、层级繁多，多数煤炭企业没能全面地对各个岗位进行科学的评价，缺乏规范的岗位说明书，导致未建立起规范科学的岗位职级体系，各岗位之间分离割裂，薪酬分配受人为主观影响较大。同时，不清晰的岗位职级体系，也让员工难以明确自身未来的晋升发展渠道，造成企业用人机制僵化，员工过度追求更高的管理职位和更高的收入，而技术技能人才得不到施展才能的机会，进而导致怠工消极，人才流失。

2. 收入差距、增长速度不均衡。近几年，煤炭企业恢复和发展较快，各企业纷纷加快薪酬管理制度改革，在保持职工收入稳步增长的基础上，初步建立了薪酬与能力业绩、薪酬与职位贡献挂钩的分配机制，主要生产矿井采掘一线岗位和专业技术人员的收入水平也有了大幅度提高。但总得来说，企业内部各层级收入分配及增长仍不均衡。一是操作岗位员工与管理人员、专业技术人员差距仍较大，表现为分配偏向管理和技术人员，不利于激发生产岗位职工的劳动积极性；二是不同单位操作岗各条线收入未合理拉开，导致生产条件差、苦累、偏远地区岗位没人愿意去，井下一线岗位没人愿意去。三是新旧企业薪资矛盾。部分煤企成立了下游企业，例如电厂、煤化工企业等。下游新型企业在原煤炭企业的强大后盾和利润潜移的优惠条件下，出现了“高新企业”更“高薪”的现象。新老企业员工相比原企业同类岗位、同类职务的员工薪酬有大幅度的提升，造成员工攀比、矛盾增多，不利于企业的稳定和发展。

3. 分配制度改革深度不够。煤炭企业建立了适合自身的薪酬分配制度，但在执行的过程当中，新政策新思想未能有效的贯彻至基层。相当一部分单位和个人在执行过程中仍习惯于采用老传统、老办法，再套上新制度的壳子，平均主义和“高水平大锅饭”现象仍然存在。这导致新的分配制度脱离了实际，不仅没有发挥在企业内部的经营管理作用，也没有得到员工的认可。最终没能有效解决员工收入差距问题，反而出现了一般岗位收入高于劳动力市场价位，而关键、重要岗位员工的收入水平却又低于劳动力市场的情况，这样对于吸引人才、留住人才极为不利。

4. 报酬模式单一，激励效果不佳。就业环境的变化和人才竞争的加剧，现代青年的就业观和价值观也在变化，他们不仅关心物资方面的报酬奖金，更关注企业的发展前景以及企业能为自己提供的各类福利和个人提升的机会和平台。当前煤炭企业都非常重视薪酬的激励作用，而忽略了人力资源管理激励因素中的自我实现、他人认可、精神需求等非物质方面激励的作用，普遍存在着激励模式单一、福利制度缺乏或福利分配不公平等问题，从而导致员工需求未能满足，不利于了员工积极性的发挥，制约了企业的发展。

三、造成煤炭企业薪酬管理问题的原因

造成上述管理问题产生的因素是多方面的。综合剖析当前存在的各种因素，具体来说有以下几个方面：

（一）未建立科学的岗位职位体系。煤炭企业长期以来多采用行政级别薪酬体系，未建立科学的岗位职级体系，员工缺乏明确清晰的岗位权责与工资的概念。员工的眼中职务的高低、学历、职称、工龄这些因素对决定了薪酬，而忽略了对岗位价值的重要认识。同时岗位价值评估的缺失又导致绩效考核没有标准或标准不清，同岗级人员工资基本相同，考核过程中感情因素作用多，绩效因素少，激励作用弱化，使员工滋生了惰性和不满。

（二）未合理控制内部收入分配关系。煤炭企业职工收入近几年有了大幅增长，部分煤炭企业在调控收入水平时未能有效从全局考虑，加大部分人员工资投放的同时，忽略了让全体职工共享企业发展红利，没能平衡好企业内部各类岗位工资的增长比例，产生了新的矛盾。目前，企业内部需要关注的收入分配关系主要分为两类，一是各类在岗职工之间的分配关系。例如：煤矿三条线在岗职工收入比例，加大对一线岗位、关键人才激励的同时也要注意避免差距过大；企业负责人的薪酬与在岗职工平均收入差距，以及普通岗职工特别是低收入职工收入水平等；二是在岗职工和内退职工之间的分配关系。例如提高在岗职工的收入水平，要兼顾内退职工的承受能力等。

（三）未树立以人为本的薪酬管理理念。以往煤炭企业管理者重视企业经济效益，仅仅把薪酬支出作为成本的一部分来管理，在薪酬管理过程中多注重技术和操作层面，而忽略了员工的个体价值，导致缺乏以人为本的管理理念。在激励方面，缺乏全薪酬的管理概念，把货币薪酬当做是激励员工的万能钥匙，忽略了激励员工其他因素，例如工资外的福利、自我发展、晋升空间、工作环境等。

四、新形势下煤炭企业薪酬管理工作对策分析

中煤新集能源股份有限公司（以下简称新集公司）是中煤能源集团有限公司的二级子公司，是以煤炭采选为主、煤电并举的大型能源企业。新集公司开发建设于1989年，经过30多年的发展变革，历史包袱沉重、新旧矛盾叠加、职工诉求多样，比如：工资改革未完全彻底的问题、部分单位变更合同主体和同工同酬的问题、一线生产岗位人员老龄化的问题等等。随着新矿井的正式投产，新集公司还将面临引进人才、留住人才、引导人才合理流动等难点。面对新形势、新情况、新特点，新集公司认真分析薪酬管理工作中遇到的问题难题，抓住主要矛盾，灵活运用相关政策，创新性的开展工作，努力构建薪酬管控长效机制。

（一）科学的岗位职级体系，是做好薪酬管理工作的重要前提。新集公司在企业的不断发展历程中，一直坚持建立和完善企业的岗级体系，逐渐形成了按岗位性质分类，多渠道的岗级晋升渠道。新集公司按现有岗位设置，分为管理岗、专业技术岗、普通员工岗三大类。每种类别按工作内容、任职要求等设置为9~14个岗级，每个岗级又在此基础上根据个人胜任能力、绩效水平等因素动态分为五个档次和三个序列。

新集公司把建设岗位体系当成一个长期工作，首先是坚持以“分类管理、科学设岗”为原则，持续不断地对当前岗位分类优化更新。通过对岗位进行科学的劳动定额和客观的岗位测评，主要对岗位职责、付出程度和创造价值等进行评估，在此基础上由公司统一设置岗位名称、岗位代码、岗位职级、统一岗位工资标准、工资项目等，逐步消除各单位之间差异，加强企业岗级体系的一体化管理。其次是坚持岗位反映价值、薪酬与绩效挂钩的原则，改变原有的薪资结构，变“岗位工资制”为“岗效工资制”，构建新集的“岗级-薪级”矩阵式薪资体系，再根据技能、责任与业绩，确定不同的固定/浮动等级，并以岗位价值为依据，参照劳动力市场工资价位并结合企业经济效益确定不同岗位工资标准和工资差距，既合理解决了不同岗级的差异化工资、又能将业绩与员工的成长晋升挂钩，形成长效的激励机制。

（二）合理的工资分配形式，是做好薪酬管理工作的有效途径。不同类别员工对报酬的预期并不一致，分配形式关系着员工工资的构成，直接影响着考核的方式和标准、计量方式等，因此尤为重要。新集公司以实现分类激励、促进能力发展为目的，针对各类岗位的不同特点，建立了以岗位绩效工资制为主体、具体分配形式灵活多样的差异化分配模体系，重点向关键岗位、生产一线岗位和紧缺急需的高层次、高技能人才倾斜。一是坚持分配正向激励，建立薪酬与能力业绩、薪酬与职位贡献、薪酬与企业效益相适应的分配机制，对不同性质单位和岗位采取不同的工资分配形式，包括年薪制、计件工资制、计时工资制、采取项目（承包）工资制和协议工资制等。二是坚持岗绩效动态灵活调整。对外及时关注所在行业薪酬水平变化，以及同类竞争企业的薪酬策略，决定适合自身的薪酬调整策略和方法；对内保证员工薪酬能随企业效益、个人业绩贡献和能力进行变化。三是坚持工资总额和收入水平双重调控。建立健全工资增长机制，保持工资总量和工资水平增长与企业效益增长挂钩的同时，合理拉开生产一线、艰苦、关键岗位与一般岗位职工之间的工资差距，用薪酬杠杆引导企业人力资源流向，激励员工到生产一线岗位工作。

（三）有效的绩效考核体系，是做好薪酬管理工作的工具。绩效考核是对部门或员工完成工作目标的程度进行评价，并为员工工资分配提供依据，与企业的和谐稳定密切相关。一是设立科学严谨的考核标准。新集公司从建立健全组织机构职责、考核范围等着手，根据不同岗位设置不同指标，明确权责利。分层管理，逐级考核，考核和分配办法延伸至区队。二是严控考核过程，注重考核实效。新集公司从制度方面加强管理，要求考评内容记录详实，有力依据，考核结果执行有力有度，有奖有罚。三是引入市场化竞争机制，激化员工潜能。新集公司在各矿推行内部市场化管理，建立价格体系和结算体系，激励员工的工作积极性，员工干得多挣得多，实现由“企业发工资”到“个人挣工资”观念转变；同时调整考核比例，引导辅助单位、地面岗位富余人员向井下、生产一线流转，矿井人员实现了大幅减少。

（四）坚持预防监督，是做好薪酬管理工作的根本保证。企业薪酬问题产生的原因复杂多样，企业不仅要认真解决职工反映的问题，还要坚持以人为本、依法决策、民主决策的管理理念，从源头上预防和解决问题。一是加强事先预防，做到“底数清、情况明”。新集公司对各单位采取年度总额管控，月度工资审批的模式，把工作重点放在超前审查上，及时掌握引发薪酬问题的倾向性、苗头性和潜在性问题，针对性地提出解决方案、对策，实现事后处理向事前预防的转变。二是加强对薪酬工作形势的分析预判，对涉及职工切身利益的政策和改革项目，新集公司会提前开展调查研究和风险评估，通过职代会和政策宣贯的方式引导员工参与，邀请职工群众与业务部门平等对话，坦诚交流，实现由单向灌输转变为双向交流，做到有序推进，尽可能保证职工群众的利益不受损失。三是增强权力运行的透明度。新集公司对容易引发风险的各个环节，坚持依法合规和公开透明的原则，自觉接受组织和群众批评和监督，确保薪酬管理各项工作廉洁高效。

五、探索薪酬管理工作新思路

薪酬管理工作不是独立存在的，要与企业生产经营工作同步推进落实。薪酬管理工作也不是一层不变的，在新形势下，薪酬管理会遇到各式各样的新问题，环境在变化，管理手段、方法和思路也都需要跟着变化，创新才是因地制宜的解决问题的钥匙。近年来新集公司积极创新工作方法方式，回归以人为本的管理初心，围绕企业生产经营探索薪酬管理工作新标准。

一是转变思维，探究以人为本的薪酬管理理念和总报酬体系。新集公司根据近几年人员招聘和流失情况分析，及时转变观念，运用更开阔的眼界来看待人才的引留育用，在制订人力资源政策时，充分考虑对员工有价值的因素，包含薪酬待遇、工作环境、幸福感、福利和发展平台等，运用所有可能的要素创造自己的优势，满足员工的物质和精神需求。例如，针对新入职外省市员工集中休班的诉求，由公司层面协调出台政策，解决职工休班问题，并把这当成对员工的一项福利。这样的政策虽然不是金钱带来的，但是能给员工带来强烈的归属感。针对井下一线岗位，改善劳动环境，做好劳动保护，保证休假休班等可能更为有效。

二是持续改进，坚持问题导向。新集公司各级机关人员薪酬分配以职级和岗位为主，同职级人员薪酬基本相同，存在“吃大锅饭”的现象，薪酬激励作用弱化。针对上述问题，新集公司敢于自我革新，谋定思动，谋划从总部机关开始，实施更加详细的岗位价值评估工作，做到一岗一评，并与绩效考核结合，弥补“经度”管理，解决机关部门考核的问题。试点改良后在公司内部分享扩展，逐步在公司内建立起以岗位价值、工作能力和工作业绩为基础的常态化晋升机制，同时完善薪酬档次与岗位等级配套晋升制度，充分体现员工的自我价值，最大限度地对企业的优秀员工进行持续有效的激励。

三是紧跟国企改革步伐，推行经理层成员任期制和契约化管理改革，并探索多种激励机制。新集公司以推动企业高质量发展为引领，在公司所属全资及控股子公司推行经理层成员任期制和契约化管理。探索针对不同人群的不同激励方式，例如：针对中高层管理人员的中长期激励计划，将企业的中长期目标与中高层管理人员利益联系起来；针对技术人才或特殊贡献的特别奖励机制，积极引导激励员工主动承担责任、贡献力量，增强归属感。

煤炭企业薪酬管理工作是一项长期性、复杂性、动态性的工作，煤炭企业要将薪酬管理工作放在企业战略发展全局的高度进行思考和谋划，只有不断探索创新工作方式方法，针对难点痛点创造性实践，用改革的方法和发展的成果来解决发展中的稳定问题，才能持续不断的做好薪酬管理工作，促进企业和谐稳定、高质量发展。

参考文献

[1]郑春超.浅谈我国煤炭企业的薪酬体系现状及创新模式[M].北京:中国电子商务,2011:253.

[2]韩圣竹.差异化绩效工资分配体系的创新与实践[J].福建：就业与保障,2017,（15）:F272.92.

[3]唐守合.煤炭企业薪酬管理的主要问题及对策[J].河北:河北能源职业技术学院学报.2010:27-30.

首页 ꄲ 论文之窗 ꄲ 中煤新集公司朱程——《新时代煤炭企业薪酬管理工作创新的实践与探索》

ꄴ前一个：无

ꄲ后一个：无