中煤新集公司刘庄煤矿孙全友 唐伟 贺冬——浅析煤炭企业成本管控研究—以中煤新集刘庄煤矿为例

 

 

 

    摘要：随着能源市场的竞争日益加剧，煤矿企业在追求经济效益的同时面临着严峻的成本控制挑战。本研究旨在深入分析当前煤矿企业成本管理的现状，并探讨有效的成本管控措施，以提升企业的经济效益和市场竞争力。本研究首先界定了煤矿企业成本管理的相关概念，并回顾了国内外的研究现状。随后，通过实地调研和数据分析，揭示了我国煤矿企业在成本管理方面存在的主要问题。在此基础上，本研究提出了针对性的成本控制措施，还对成本管控效果进行了评估，案例分析成功的成本管控经验。最后，本研究总结了研究成果，并针对煤矿企业成本管控提出了具体的建议。为煤矿企业提供了理论指导，同时也为相关领域的研究提供了新的视角和方法论。

关键词：煤矿；成本；管控；效益；

 

一、引言

（一）研究背景与意义

煤炭作为重要的能源物资，在国家经济发展中占据着举足轻重的地位。然而，随着资源的逐渐枯竭和环保要求的提高，煤矿企业面临着生产成本上升和市场竞争加剧的双重压力。有效的成本管控不仅能降低企业的经营风险，提高资源利用率，还能增强企业的市场竞争力。因此，深入研究煤矿企业的成本管控，对于推动行业的可持续发展具有重大的理论和实践意义。

（二）国内外研究现状

国外关于煤矿企业成本管控的研究起步较早，形成了一套较为成熟的理论体系和实践模式。相比之下，国内在该领域的研究相对滞后，但近年来随着经济转型的需求，相关研究逐渐增多，开始关注成本控制的本土化实践和创新方法。

（三）研究内容与方法

本研究主要围绕煤矿企业的成本管控进行，内容涵盖成本管理的基本理论、煤矿企业成本管控现状的分析、存在问题的诊断、成本管控措施的提出及效果评估等方面。研究采用文献分析法、案例分析法和比较分析法等，力求全面系统地探讨煤矿企业成本管控的有效途径。

（四）研究创新点

本研究的创新点在于将成本管控理论与煤矿企业的实际运作相结合，提出适应当前经济形势下煤矿企业特点的成本管控措施。同时，通过对国企中煤新集刘庄煤矿企业的案例分析，总结出具有普遍意义的成本控制经验。

二、煤矿企业成本管理概述

（一）成本管理的定义与目标

成本管理是指在企业经营活动中对成本进行计划、控制和决策的一系列活动。其核心目标是实现成本最小化和效益最大化，确保企业在竞争中保持优势。

（二）煤矿企业成本构成分析

煤矿企业的成本构成复杂，主要包括材料费、人工成本、设备折旧费用、修理费、矿山维简费、安全生产费用、以及塌陷补偿费、期间费用（管理费用、销售费用、财务费用）等。其中，材料费用通常占比最大，而安全生产费用和人工成本则是煤矿企业特有的重要支出项目。此外，由于煤炭开采的特殊性，煤矿企业还需承担较高的塌陷补偿费和矿山维简费用。

（三）成本管理在煤矿企业中的作用

成本管理在煤矿企业中起着至关重要的作用。首先，它有助于企业准确计算产品成本，合理定价，从而在激烈的市场竞争中占据有利地位。其次，通过有效的成本控制可以降低浪费，提高资源利用效率。再次，良好的成本管理能够促进企业内部管理的规范化和科学化，提升整体运营效率。最后，随着社会对环境保护的重视，成本管理还能够帮助煤矿企业合理分配环保投入，实现可持续发展。

三、煤矿企业成本管控现状分析

（一）国内外煤矿企业成本管控对比

在国际范围内，先进的煤矿企业已经形成了一套成熟的成本管控体系，注重从源头控制成本并运用信息化手段进行精细化管理。相比之下，国内煤矿企业在成本管控上还存在一定差距，主要表现在成本控制意识不强、管理体系不完善以及技术应用水平较低等方面。国际煤矿企业更倾向于采用市场化、专业化的服务来降低非核心业务的成本，而国内企业则更多依赖于内部管理和调整。

（二）我国煤矿企业成本管控现状

当前，我国煤矿企业的成本管控多集中在传统的生产环节，缺乏全周期和全过程的成本控制视角。多数企业在成本预算制定和执行过程中存在着一定程度的脱节，导致实际成本往往超出预算。同时，由于历史包袱较重，一些老煤矿企业在设备更新和技术改造方面的投入不足，影响了成本的有效控制。

（三）存在问题的原因分析

造成我国煤矿企业成本管控问题的原因是多方面的。首先，市场经济条件下竞争加剧，而企业的成本控制意识和机制尚未完全适应市场变化。其次，部分煤矿企业管理层对成本管控重视不够，缺乏系统的培训和专业人才支持。再者，现有的成本管控工具和方法未能充分利用现代信息技术，导致信息孤岛现象严重，影响了决策的及时性和准确性。最后，政策和市场环境的不确定性也给企业的成本预测和控制带来了挑战。

四、煤矿企业成本管控措施

（一）加强生产组织优化，增量提质增收创效。 

坚持集约高效生产，努力增产增量。统筹抓好灾害超前治理， 要在确保安全的前提下，全力保障产量、质量同步提升，调控东西 区生产节奏，动态调整接替顺序，合理控制中厚煤层配采，确保稳产高产。加强生产组织优化和生产接续把控，有效释放矿井优质产能，努力提升单产水平，促进稳产、增产，力求以有效增量摊薄单位成本水平。

稳步重点工程建设。加快采区等准备工程施工；重点抓好工作面等围面工程及安装组织，保障工作面接续平衡顺畅。

加大副产品销售，努力实现创收增收。合理优化洗选参数与工艺，适度安排洗选量，并严格控制副产品存量，保证副产品存量不超公司核定指标，同时在副产品竞价销售中创造更大的收益。

（二）抓好煤质管控，提升矿井效益。

严格执行精益采煤。提高源头煤质，持续优化煤矸分流系统， 最大限度提高回收率，保证煤质稳定，提升产品质量。同时每月初召开煤质例会，对上月煤质完成及管理情况进行总结分析，查找不足，及时制定整改措施，对下月煤质情况进行预测分析，并制定相关保煤质措施，完成煤质目标 。

持续优化产品销售结构。要跟踪分析生产形势，重点把握好“产量、煤质、价格”三者关系，测算最佳盈利模式，实现量和质的最优化组合，分析电煤、直供煤、地销煤结构，实行煤质动态卡点装车，提高装车稳定率，争取直供煤、地销煤，多创效降低成本压力。

（三）加强全面预算管理，强化成本的源头控制。

强化预算刚性控制。以预算目标为引领，严格费用支出预算管理，坚持有预算不超支，无预算不支出，坚决杜绝非必要支出，确因安全生产需要增加的项目，在不调整预算总指标的前提下，严格履行预算调整流程，经审批后方能实施。

实行目标责任成本管控。以预算为基础，将成本预算指标纵向从上而下，横向至各分管矿领导、各口和各科区队，层层分解目标任务，级级落实管控责任，严格目标成本责任考核机制，确保可控成本在预算基础上。

（四）加快标准成本体系建设，提高数字化精细管理水平。

积极开展标准成本管控体系建设。认真落实关于标准成本建设要求，成立定额修订专班，通过入井审核、座谈会等的形式掌握定额执行情况，补充修订标准成本定额。加快成本精细化管理系统建设开发，夯实成本管理基础，推动经营管理与安全生产、全面预算、ERP系统等管控平台深度融合，做好信息资源共享，构建成本全过程管控精细化、集成化、系统化体系。

加强成本对标管理。持续开展与先进同行企业成本对标工作，选取对标矿井，采用季度或年度指标对标分析，汲取经验、取长补短，堵塞成本控制中的管理漏洞，促进成本总额和单位成本“双下降”。

严控非生产性支出。实行费用限额管理，控制差旅费、班中餐费用、会议费、业务招待费、办公费等非生产性费用。

强化成本考核，实现矿井降本增效。综采、综掘、综安、掘进、开拓、巷修以及机运通等单位依据定额和降成本指标，根据当月计划成本与实际成本的差额进行考核。机关科室按照分管生产经营指标，结合指标完成情况考核，考核结果挂靠单位效益工资。所有单位考核结果在月度工资考核中兑现到个人，实现“单位有考核，班组有管控，个人有兑现，月度有分析”的全过程管理。

加强培训和宣传。开展成本管控“降本增效，人人争当成本管理员”大讨论和形势宣传，形成“人人有压力，人人抓成本，人人过紧日子”的氛围，全员行动起来，齐抓共管，提高成本意识和成本控制能力，使员工充分认识到成本控制的重要性。

（五）加强采购管理，努力降低采购成本。

提高公开采购率。坚持“公开、公平、公正”的原则，努力提高公开采购率，严格执行“应招尽招、首选公开”的方式，从严控制单一来源采购项目，从源头降低采购成本。

加大物资计划审核力度。严格物资计划申报，每月上报物资计划时要充分对照现有配件物资库存合理报送计划，减少物资、配件重复性购置。按照适度从紧、能压则压、能减则减的原则，动态梳理各类计划项目，从严控制与安全、生产不直接相关的项目和可干可不干的项目，杜绝“锦上添花”类项目及物资的实施与采购，减少采购成本支出，从计划源头压降库存。确保物资计划在预算的基础上下降10%。

（六）优化技术经济一体化，实现技术降本增效。

深入开展设计优化、技术优化和系统优化，强化技术保障和技术创效；根据不同地质条件、服务年限、使用功能等因素，合理设计支护方式和支护参数；加强矿压监测，坚持支护参数动态调整，避免过度支护和支护强度不足现象发生，尽力减少巷道的二次维护投入，积极推广新工艺、新材料、新技术的应用，提高生产效率，实现技术降本、管理降本。加快“掘支运”一体化、“快支快掘”、综掘临时支护机械化等新技术、新工艺、新设备研究及推广力度。

科学合理优化采掘布局。根据地质条件和生产需要，对各煤层的可采性和经济性进行评估，制定合理的采掘顺序，减少资源损失。积极推广应用“一孔多用、以孔代巷”等先进技术，实现少掘多采，降低生产成本，杜绝源头浪费。做到快速切换抽采与防灭火注水功能，实现一孔多用；推进定向钻孔应用；

提高矿井科技装备创新。大力推进掘进装备升级改造，加大对提高单进水平的研究，尤其加快矿井盾构机掘进项目进度，通过综合手段提高矿井单进水平，确保矿井正常生产接续。多维度、多手段综合提高矿井单进水平，建立掘锚一体化作业线，全面推行掘锚一体机、自移机尾、液压锚杆钻车、卧底机等新型设备，不断提高掘进效率。推广煤矿用液压锚杆钻车，实现巷道内单轨吊梁安装、搬运机械化。

大力推进智能化建设，提高使用效率。积极转变管理模式，因地制宜、分类施策，充分运用5G、大数据、物联网等先进技术，推进采煤装备智能化、系统集成信息化、固定岗位自动化、掘进巷修（准备）装备机械化进程。推进井下WIFI6无线网络覆盖，保障井下信息化终端、监测终端海量数据的高速可靠传输。加快矿井能耗安全管控系统建设开发，为矿井提供节能形势分析及预测、提高节能宏观调控能力、降低能源消耗成本、杜绝用能浪费，提供数据支撑。试验柔性网支护+采煤机刷扩+铲车扫底工艺，研发试用回撤工作面三角区掩护支架，积极推进机械化减人，智能化换人工作目标，不断提高采掘工作面智能化程度，切实做到减人提效，效率大幅提升。

（七）强化库存管控，降低库存水平。

强化减存遏增管控。大力开展“调结构、减积压、去库存”工作，做好在库物资的平衡利库、调剂代用，充分运用数字化仓储管理系统，持续开展在库物资调剂使用工作，对内无法调剂的，及时与公司二级单位之间协调调剂。积极盘活现有资产，有效减存量、遏增量，减少资金占用，降低存货成本。

加强物资现场管理。对井下支护料，月初结合月度生产计划、计算出计划量，实行月前预算，月中根据计划量审批，审批库存量不得超过三个圆班，月底提前预警，并进行动态检查考核。

加快长期积压处置，压降库存金额。加大对各单位长账龄低效无效资产统计上报监管核实梳理力度，完成废旧物资、闲置物资摸底、报废和处置，尽快减少库存资金占用。

（八）优化人力资源，降低人工成本。

坚持三项制度改革。以精干高效为原则，盘活现有人力资源，推进瘦身健体和减人提效，不断补充新鲜血液，优化人员结构，提升人员素质，合理压控职数，对标先进，优化定员，建立适应企业发展和市场要求的岗位价值体系。

优化薪酬分配结构。探索建立岗位价值、风险程度、实际贡献等相匹配的薪酬分配体系，机关职能科室根据职能定位和自身业务要求，进一步提升工作效率，全面推行职能科室绩效工资制岗位薪点核定工资，持续调整矿井内部激励政策，在基本分配体系不变的情况下确保向一线职工继续倾斜，将薪酬分配制度规范化、合理化、绩效化。

（九）坚持从日常点滴控制成本。

加强机电设备管理。加强设备使用监督检查，督促各生产单位加强设备预防性检修，减少野蛮使用，降低设备配件成本投入，降低设备待修率及设备闲置率，提高租赁设备掘进效率降低租赁费用成本，加强租赁设备使用管理，避免人为操作原因造成设备损坏，督促合同方加强设备运行维护，机电管理部门定期对各厂家库存配件明细进行统计，保证备用配件满足生产需要，降低设备事故影响。

压缩修理费用。加强项目自主管理，提高矿井自身技术力量，扩大自修范围，减少外委修理项目和数量，降低外委运营费用和修理费，能自修的坚决不外委，需外委的要批价，减少修理费投入，对于可修可不修的项目进行删减。加强小型设备使用维护以及自动化维护费、通讯网络费使用管控，降低成本。

加强修旧利废、回收复用工作。做到“有旧不用新、能调剂不新购”；积极拓展修旧利废渠道，鼓励通过小改小革、技术创新等手段修旧利废，挖掘废旧物资的利用价值，做好资源的循环利用。

加强铁路延时费控制。生产办根据矿井生产节奏合理安排要车计划，运销科加强与铁路主管部门的沟通协调，合理安排来车时间，积极争取延长延时时间基准；做好内部协调组织，确保各流程无缝衔接，努力提高装卸车效率，尽力减少铁路延时费支出。

加强塌陷等资本性支出管理。加强与技术部门的沟通协作，统筹考虑，有序开展征地、搬迁、青苗补偿、综合治理等工作，严格按照有关文件标准执行，避免和减少政策外费用支出；针对采煤沉陷区综合治理项目，做到“能招尽招”，降低工程施工费用。

加强税收筹划，降低税负。加强“节能节水、环境保护、安全生产”等三项专用设备、研发加计扣除、增值税应抵尽抵等税收政策研究，优先选用三项设备目录中的设备，筹划推进工程项目分项明细报价，尽力提高增值税进项税额。加强各口沟通协作，提高税收管理水平，在合法范围内最大程度地降低税负。

五、煤矿企业成本管控效果评估与案例分析

（一）成本管控效果评估

在煤矿企业中，成本管控是提升企业竞争力的重要环节。专项激励考核作为管理的一种手段，能够有效调动员工的积极性，实现成本的精细化管理。煤矿通过成本管控专项激励考核能够显著提升成本管理意识，优化资源配置，激发员工积极性，增强组织效能，并最终提高经济效益。这不仅符合煤矿企业的发展需求，也是实现可持续经营的重要途径。在此基础上，煤矿管理者还需注重员工的培训、文化建设、技术创新，以及持续改进，以确保成本管控的长效性和适应性。

（二）案例分析：成功的成本管控实践

以国企中煤新集刘庄煤矿企业为例，该企业通过实施加强全面预算管理，强化成本的源头控制，确保可控成本在预算基础上下降10%；严控非生产性支出，实行费用限额管理，实现非生产性费用支出在年度预算的基础上下降10%；提高矿井科技装备创新，积极引进机载锚索张拉仪，由风动转变为液压，实现张拉效率较传统风动提升近10倍。改进升级现有掘锚机技术相对落后的液压钻臂，实现支护效率提升近3倍。优化人力资源，降低人工成本，完成公司下达的年度减员目标，年度减员在1%以上。同时，优化生产流程，并制定相关保煤质措施，提高煤质目标2%。这些管控措施共同作用使得该企业年度成本总额下降了10%，显著提升了市场竞争力。

六、结论与建议

（一）研究结论

本研究通过深入分析煤矿企业的成本管控现状及其存在的问题，提出了一系列的成本管控措施，并通过案例分析验证了这些措施的有效性。研究表明，加强生产组织优化管理、标准成本体系建设、技术经济一体化、强化库存管控以及优化人力资源等措施是构建煤矿企业全面成本管控体系的关键组成部分。通过实施这些措施，煤矿企业能有效地降低成本、提高经济效益并增强市场竞争力。

（二）对煤矿企业成本管控的建议

基于研究发现，建议煤矿企业应强化成本意识，建立和完善成本预算管理制度；加强生产过程的成本控制，利用现代信息技术提高成本管理的精细化水平；严格执行成本核算与监督机制，保证成本信息的准确性和透明性；积极探索成本削减与优化的新途径，不断提升资源利用效率和管理水平。

（三）研究展望与进一步研究方向

未来研究可进一步探讨煤矿企业在不同市场环境下的成本管控适应性问题，以及如何将绿色成本管理理念融入传统成本管控体系中。此外，随着大数据和人工智能技术的发展，其在煤矿企业成本管理中的应用也将是一个值得深入研究的领域。研究的深化将有助于煤矿企业更好地应对未来市场的挑战，实现可持续发展。

 

 

参考文献：

[1]李朋林。煤炭行业成本管控关键因素及保障措施[J].中国乡镇企业会计，2023(07):109-111.

[2]刘佳。 煤炭企业战略成本管理研究[D].山西财经大学，2019.

[3]王立宝，张晴，原义涛等。基于作业成本法的煤炭企业成本管控[J].财会通讯，2019(04):110-114.