中煤新集公司程茂玖 陈国民 陈坤——《新集公司标准成本体系建设应用实践》

 

 

 

摘要：新集公司作为华东地区重要的煤炭与电力综合能源企业，近年来致力于标准成本管控体系的应用实践，充分体现了公司对于成本精益管理的迫切诉求，推动公司朝高质量发展方向迈进。新集公司标准成本管控体系，融合了公司的经营管理经验，旨在提供精确的成本信息、强化全过程的成本控制、明确责任边界，以及持续改进绩效，涵盖了全面预算管理、全员成本管控、目标成本考核及内部市场化成本结算，确保了工资分配的公平性和全员效率，为预算编制提供了坚实的基础，确保公司的经营目标得以顺利实现。

关键词：新集公司、标准成本、成本管控

 

一、引言

新集公司聚焦成本领先战略，不断加强成本管控力度，全面深入开展标准成本体系建设提升工作，努力构建具有新集特色的成本管理模式和管控体系，近年来实现了成本的平稳可控。通过标准成本体系建设，提升精益管理水平，既有对市场适应的外部需求，也有精细化管理的内在要求。

（一）增强对外部变化的适应性与应变能力

外部经济环境的变化对企业经营带来巨大的挑战。经济学的宏观经济理论和管理学的变革管理理论都强调了企业需要对这些变化进行适应。标准成本制度为新集公司提供了一个灵活、可调整的成本管理框架，帮助其更快地应对外部环境的变化，确保其经营的连续性和稳定性，同时也为企业在面对煤炭市场下行期间保持其竞争力提供了强大的支持。新集公司聚焦成本领先战略，不仅加强了新集公司的竞争力，还促进了其在整个区域市场中的行业领先地位。

（二）精细化成本管理需要进一步拓宽与深化

新集公司标准成本（定额）库中消耗量定额30.42万条，其中，材料消耗量定额29.85万条、人工定额5446条（调整系数385条）、其他定额206条。尽管中煤新集已走向精细化的成本管理，但仍有待于更多维度的挖掘，其成本管理的时间和对象粒度仍然过大。高质量发展理念告诉我们，要真正提升管理效果，需在各个层面和方面实现精细化的转变，以实现更优的提质增效。

二、标准成本管控体系的设计目标

（一）提供精准成本信息

成本信息的准确性是企业决策的基础和关键。新集公司标准成本管控体系以此为首要目标，旨在构建一套能够为决策者提供精准、实时的成本信息系统。企业通过采用标准化和系统化的方法，深度分析生产与销售各环节的成本数据，从而准确揭示费用结构，明确地了解成本的来源和结构，为后续的决策提供坚实的数据基础，也为与行业内的优秀企业进行对标提供了客观的参照。

（二）加强成本过程管控

成本管控涉及生产销售的各个环节，是企业提高经济效益的核心路径。新集公司针对此点，强调在标准成本管理中加强全过程的成本控制。这不仅涉及到实时的数据采集与分析，更着眼于对标准成本和实际成本之间的差异进行动态监控。这种实时的、全面的掌控使企业能够迅速发现并应对可能的成本问题，从而实现预警、预防和即时调整。

（三）落实成本差异责任

对于标准成本与实际成本之间的任何差异，新集公司坚决追究其来源，并明确相关责任。这不仅能确保成本管控的严格执行，还能够为持续优化各环节的成本管理提供依据。通过将责任层层下放、明确各部门和各个环节的责任和义务，公司鼓励每一位员工积极参与成本控制，从而实现整体的成本优化。

（四）持续改善管控绩效

任何一个成本管控体系都不能脱离绩效的评估与监控。新集公司将绩效评价视为其成本管理的闭环环节，通过持续的绩效评估来了解成本控制的实际效果和益处。结合绩效评价的结果，公司进一步完善其成本管控策略，并据此调整和完善相关的奖惩制度，旨在更好地激励员工参与成本控制。

三、标准成本管控体系的主要内容

（一）全员参与的五级管控结构

标准成本管控体系，通过五级全面分类管控，帮助各级管控主体精准掌握管控目标。其中五级管控分别为公司层级控、中心层级控/科室层级控、区队层级控、班组层级控和员工层。

公司层级控制：塌陷治理与补偿费、税金及附加、水土保持补偿费、管理费用、财务费用、职工薪酬、岗位承揽费、修理费，机电类专业化服务、安全环保类专业化服务、地测防治水类专业化服务费、后勤服务类费用、矿务工程费、环境恢复费；中心层级控制：洗选加工费、材料费、销售费；科室层级控制：折旧与摊销、大型材料费、电费、综合服务费、矿务工程费、其他支出、安全费使用、维简费使用；区队层级控制：材料费、电费、车辆台班费、矿务工程费；班组层级控制：材料费、电费、工器具费、劳动保护费。全员五级管控能够实现成本控制指标全覆盖，让全员参与管控，形成精细管控的新局面。

（二）“七控制一激励”的系统构架

中煤新集公司标准成本管控体系的系统架构通过全局视角设计成本管理体系，在全流程精细化管理基础上，构建“七控制一激励”成本管控体系。“七控制”指制定成本控制目标、分解成本控制主体、明确成本控制节点、把握成本控制措施、编制成本控制记录、规范控制活动和总结成本控制成效；“一激励”指高质量发展特别奖励及任期制和契约化奖励。进而通过有机组合成本定额管理、成本责任中心管理、标准成本管理、预算管理、业财融合管理等管控工具，灵活运用标准成本差异分析和预算执行差异分析的量化管理工具，生成成本管控分析报告支持财务中台传递优质信息，服务新集公司价值创造。

（三）财务智控的全面预算管理系统

传统的成本管理通常是片段化、分散的，这很容易导致信息的延迟和失真。新集公司通过整合全流程的管理与财务智控中台，实现了成本管理的连续性和一致性。这种创新的策略与现代供应链管理中的整合思想相吻合，旨在通过整合各个环节，实现流程的平滑和效率的提高。通过这种方式，新集公司不仅大大提高了成本管理的效率，还确保了数据的准确性和时效性。刘庄煤矿构建了“智能内部市场化管理系统”、 “智慧薪酬”APP。此系统把班组工作作为整体操作，以工作量作为考核标准，可做到区队工作量的班清班结，实现职工工分及时更新，做到厂务信息公开透明化。

四、直接材料直接人工的实践应用

（一）新集公司定额管理的历史沿革及发展

新集公司处于淮南煤田的地质构造带，在极其复杂的地质条件下进行煤炭开采，为有效控制成本，提高公司效益，规范成本管理工作，使公司的成本发生有据可依，从1998年建矿初期，参照原淮南矿务局统一劳动定额标准，实施人工定额等管理工作。在2001年，根据国家定额，结合公司各矿井的地质条件、工资水平、劳动工效与劳动组织等，逐步完善并制定了公司《材料消耗定额》《工资结算单价》等内部定额，制定了《新集公司内部定额管理办法》，作为成本预算、事中控制和事后考核的基础，并在各矿井推广实施，初步构建了公司的定额管理体系，以后每2-3年根据各矿井生产技术的变化情况对定额进行修订。

新集公司聚焦成本领先战略，推行“1+3”四位一体的低成本管控模式，即:以全面预算管理为统领，配套建立全员成本管控、目标成本责任考核和内部市场化成本结算三大管控体系，以生产计划为龙头、以成本定额为基础、以信息化手段为支撑，构建了成本“事前预算、事中控制、事后分析与考核”的标准成本管控体系，有效的保证了公司经营目标的实现。

（二）人工材料成本定额的应用实践

根据管理会计应用指引第302号—标准成本法有关理论，

成本差异=实际成本-标准成本，进而可以分解为价差与量差。

 

 

 

 

 

 

 

 

价差=（P实-P标）*Q实

量差=（Q实-Q标）*P标

直接材料的价格差异，由采购部门负责；直接人工的工资率差异（价差），由人事部门负责；直接材料的数量差异、直接人工的效率差异（量差），由生产部门负责。

新集公司处于淮南煤田的地质构造带，在极其复杂的地质条件下进行煤炭开采，为有效控制成本，提高公司效益，规范成本管理工作，使公司的成本发生有据可依。结合公司各矿井的地质条件、工资水平、劳动工效与劳动组织等，新集公司制定了内部材料消耗定额、内部工资结算单价等内部定额，作为成本预算、事中控制和事后考核的基础。

成本定额在预算过程中的应用。公司年度材料成本预算根据生产作业计划和成本定额，采用逐面、逐巷的方式，以不同性质的生产活动进行编制。采煤、机电运输及其他材料费以吨煤定额标准测算，掘进、巷修以每米单价定额测算，安撤材料费以每台（架）单价测算。公司年度人工成本预算根据生产计划确定劳动组织和定员人数，以核定的工资水平，分单位及“三条线”人员进行测算，融合了公司的经营管理经验。

成本定额在事中控制过程中的应用。在日常成本管理过程中，各矿成本管理部门根据具体的作业计划和工程进度进行材料领用审批管理。遇到生产条件发生变化需调整用料时，需按签证及定额重新计算相应的材料成本，强化了材料的过程控制。

成本定额在事后考核过程中的应用。每月各矿经营部门根据生产区队实际工程量和材料定额标准，与当月实际领用进行对比考核，实行超罚节奖，与区队工资总额挂钩。人工费结算方面，每月各矿经营部门按照生产区队完成的工作量和对应的结算单价及签证，进行工资结算，以量计资、多劳多得。

五、经验总结与探索改进

（一）标准成本实践应用前后情况对比

一是规范了公司的成本管理模式。通过实施标准成本及定额管理，在全公司范围内实行了口径统一的成本管理体系，实现了“成本预算、成本分解与下达、成本核算与考核”一致性的管理目标。将成本管理的重心前移，强化了成本的过程控制，形成了成本的事前预算、事中控制、事后考核的闭环管理。

二是实现了科学合理的分配方式。公司采取“效率优先、兼顾公平”的分配原则，以经济手段替代行政命令，以经济结算促进分工协作，激发每位职工的创造性，提高了工作效率。结合公司三大体系岗位价值工资制度，以内部人工结算定额为基础，通过实行“以量计资、按劳分配”的内部分配方式，确定了较为合理的三条线工资分配比例，确保工资分配向脏、累、险的一线岗位倾斜，实现了责、权、利的有机统一。

三是形成了成本预算编制的科学依据。采取以生产计划为龙头，以定额为标准，按详细的单项工程进行材料费用测算，每一项成本预算都有详细的物资消耗数量及金额，使材料成本指标有据可依、科学合理；按照生产效率和劳动组织确定定员人数，避免了基层区队劳动效率低下、工资成本增加的问题，确保企业效益与工资水平保持一致，效益增、工资增。

（二）改进标准成本体系应用效果的思考

随着数字化和技术的迅速发展，煤炭企业已经进入了一个信息化、自动化和智能化的新时代。要把标准成本管控体系的应用效果提升一个重要台阶，中煤新集公司需要考虑引入大数据、人工智能、数字化等新技术，技术赋能推动经营管理从信息化向数字化、智能化转型，努力成为行业数字化转型的先行者推动者。这些技术不仅可以帮助公司更准确、更快速地收集和分析数据，从而提高标准成本法的准确性和效率，还可以通过智能预测和优化，减少标准成本与实际成本之间的差异。

首先是成本管理信息化支撑需进一步提升。目前公司尚没有专门的成本管理信息化系统，对于成本预算编制、过程控制和事后考核等环节都是线下操作。因为煤炭生产所需的部分物资需矿井内部加工车间（库房）进行原材料再加工后投入，而公司目前运行的全面预算管理系统和ERP物资管理系统还没有将矿井加工车间（库房）纳入，成本实际发生情况精确到区队和项目还未全面实现信息化管理，给成本核算和考核增加较多手工统计量。

其次是内部市场化价格体系还需拓展。当前，各矿采掘等生产区队内部市场化运作推进的较好，但生产辅助、科室等单位由于工作内容的可量化指标不多，内部定额标准不易测定，内部市场化运作还很薄弱，需不断拓展内部结算价格体系。新集公司的定额管理，是新集公司管理经验的沉淀，但主要还是集中材料及人工的标准成本管控，但仍有待于更多维度的挖掘，其成本管理对象需要向间接费用等方向拓展。积极扩展内部市场结算价格的覆盖面，不断完善内部市场结算价格体系，探索尝试推行以岗位要素与个人业绩评价为主的内部工资分配模式，解决部分单位特别是机关科室薪酬分配问题。

煤炭企业提升精益管理，不应仅限于内部的应用和探索，而应积极参与外部的交流和合作。与同行业先进企业对标，通过与其他煤炭企业和专家的交流，了解行业的最新动态和最佳实践。此外，企业还可以与政府、行业组织和研究机构合作，共同推动标准成本管控体系在煤炭行业的推广和应用。

 

参考文献

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