淮北矿业集团梁小峰 徐建强 王团结———《煤炭企业分层级优化市场化举措提升激励效果研究》

摘要：

煤炭企业内部存在不同管理层级，对不同的市场层级，采用不同的手段进行激励，精准化制定考核要素，调动不同市场主体工作的积极性。通过将市场机制引入企业内部，将企业内部的行政隶属关系，改造为等价交换的经济行为，通过运行市场交易手段，能够有力推动国有企业内部机制再造，将企业内部各个业务板块、管理层级整合在一个体系架构之下，运用市场经济的一般规律，通过明确市场主体，推动平等交易，将企业内部各种合约与交易行为进行整理和重新组合，以价格为纽带，创新结算方式，将企业内部服务与被服务关系、上道工序与下道工序之间的关系，由原来管理与被管理、服务与被服务的纯行政隶属关系变为等价交换的经济往来关系，既分工合作，又相互制约，有效提升了管理效率，降低各类管理成本。

关键词：煤炭企业、分层级、激励、措施

一、煤炭企业内部市场化管理现状与规律探索

随着全球化的深入和市场竞争的加剧，煤炭企业面临着严峻的挑战，包括行业内部生产特性带来的管理难题、信息技术的快速发展、环境可持续性的全球关注，以及不断变化的政策和市场环境。针对这些挑战，煤炭企业不断总结提炼内部市场化管理创新，通过优化资源配置和提升管理效率来增强企业的整体竞争力。同时，随着信息化技术的进步，如何利用信息化手段提升管理和决策效率，以及如何在保证经济效益的同时兼顾环境保护和可持续发展成为管理理论研究的重要内容。通过深入研究和实践，不仅对煤炭企业的长期稳定和可持续发展具有重要意义，也为企业在市场竞争中保持竞争力提供了宝贵的经验和策略。近年来，我国大型煤矿企业为应对不断变化的行业形势，在加快加强生产技术的革新发展之外，也更加重视提高自身管理水平，力求由传统的粗放管理模式向精细化管理迈进，以实现提质增效的经营效益。

二、研究国内外市场化管理现状和发展趋势

 在理论研究层面，国内外学者对内部市场化管理进行了一系列深入研究。美国古典管理学家弗雷德里克·温斯洛·泰勒是科学管理的创始人，被管理界誉为科学管理之父。泰勒的主要有贡献是通过对工人操作的动作进行量化研究，使管理进入标准化时代，这种标准化以“定额”的方式展现出来，而“定额”就是内部市场一切价格的基础。摩托罗拉任职的工程师比尔▪史密斯(Bill Smith)于1986年提出“六西格玛”(Six Sigma，6 Sigma)的管理策略，强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。1993年，马萨诸塞州理工学院的哈默和钱皮，合著出版《企业再造》一书，提出了流程再造的管理理念。改革开放四十多年来，市场机制与宏调控机制成为我国社会主义市场经济的两大模块，随着我国改革开放不断深入，市场机制在微观领域将会发挥出越来越关键的作用。

三、煤炭企业层级式管理结构有利于市场化流程的再造

煤炭企业内部一般分为四至五级管理层级。最低一级为班组和岗位层级，通过和上级科区及下属岗位的指标分解、往来结算形成四级市场；科区核算员或综合服务大厅为四级市场核算点，负责班组对岗位当班得分或计资汇总统计，考核结算。科区一般称之为三级市场主体，通过和上级管理单位及所辖班组的指标分解、往来结算形成三级市场；科区核算员或综合服务大厅为三级市场核算点，负责科区对班组经营指标的汇总统计和考核结算。生产经营单位（生产矿井、地面生产单位等）一般称为二级市场主体，根据上级职能部室下达的生产任务和经营考核指标开展工作，所属职能科室对各项指标进行分解，制定单位内部市场化管理办法，开展市场化考核结算工作。对二级市场履行管理职能的市场主体统称为一级市场主体，各职能科室是一级市场主体的组成部分，结合职能科室业务范围，进行年度指标分解，职能科室在指标额度内向矿（厂）分解指标、建立相应的考核体系。

四、分析适应各层级绩效目标达成的市场化考核流程

1.一级市场推行任期制与契约化管理。任期制和契约化管理是对现行经营业绩考核机制的补充和完善。其补充作用体现在通过“白纸黑字”的契约，明确每一名经理层成员的“一岗一责”和“一人一书”，从源头上打破未来分配兑现时的“大锅饭”；其完善作用体现在以现代企业制度条件下的“契约精神”，保障考核分配的过程公平和结果公平。企业经理层成员分别签订岗位聘任协议和经营业绩责任书（年度和任期），以“两书一协议”为载体，与企业建立了契约关系。依据经理层成员《岗位说明书》中明确的岗位分工、职责权限、目标责任书、管理权限，实行“一岗一考核”“年度+任期”的考核模式，以“定量+定性”相结合的考核指标，切实增强了企业经理层成员的任期意识、岗位意识、权责意识，确保公司各项经营目标有效落实。

2.二级市场推行精准化管理。主要通过工程承包经营、模拟职业经理人负责制、完善绩效考核体系、推进专项市场建设等方法。

①工程承包经营运作流程。坚持全面预算管理，对企业内部各类年度经营指标和成本情况进行综合测算，根据测算结果，制定完善价格体系；工程开工前，工程双方（矿与区队）签订承包协议，协议又可分为工程承包协议、业务发包协议、链式服务协议、小额工程施工协议、产品收购协议等。通过工程承包经营，提倡市场主体经济地位平等，创新运用各类结算报表，将市场化运行中发生的产品、劳务、津补贴、成本费用等信息，准确传递到市场参与者全体，不断增强其自主算账意识。

②模拟职业经理人负责制运作流程。突出利润中心导向，优化顶层设计，各单位管理人员自动转化为模拟职业经理人，与企业签订经营业绩责任书，承担内部模拟利润指标责任，对产品收入、原料、动力消耗、辅材、折旧费用、财务费用、安全费用、外委运营费、小额工程、修理费等指标负责。突出经济杠杆作用，按照模拟利润=实际模拟利润-计划模拟利润的原则，增利增资、减利减资；完善经营分析制度，月度开展经营活动分析，找出问题，制定对策，整改落实；严格按价格、程序、方法实施考核结算，并对调研、调整、完善、发布、实施等，提出明确的要求。

③绩效考核工作流程。实行绩效考核的单位，年度要实行定岗定员，增人不增资，减人不减资；完善绩效考核指标体系，绩效评价工作要与业务功能定位相适应，符合经营发展实际；合理选择不同的评价维度和指标，扎实开展指标对比分析，有效发挥评价诊断和对标引导作用；月度完成绩效评价报告，对绩效评价结果为优秀的单位给予通报表扬，对绩效评价结果为较低的单位进行考核问责，并严格按照评价结果兑现市场化工资。

④专项市场建设工作。推进“零工资预算”，并以此培育壮大其他各类市场。淮北矿业（集团）公司以及所属各单位已经建成多个专项市场。包括并不限于集团公司层级的统一的内部劳务服务专项市场、专业化的综采安拆专项市场、集中的设备维修服务专项市场等；基层矿厂层级的单项工程发包专项市场、自制产品加工与设备维修专项市场、物资回收专项劳务市场、机电运输服务专项市场、有偿技术服务专项市场等；科区内部的工具维修专项市场、成本节约专项市场等。通过不断开放市场、扩大市场、规范市场，激发了内部市场主体活力，增强各单位专业化加工维修厂点、阶段性富余岗位人员、专业技术管理人员等主动参与内部市场建设的积极性和主动性。

3.三级市场推行工序化管理。市场化运行到一定阶段，需要取消计分的办法，可以推行直接日工资结算，采取月度汇总计算职工市场化工资的办法调动职工积极性。生产区队对班组日清日结采用工序化管理的办法，简化合并价格体系，有效控制三级市场工序价格的数量，提高计件价格占比，使得科区长和班组长能够在较短的时间内完成当班工作量和市场化工资的计算。运用工序价格和工作量的紧密关系，拉开同一班组、不同班组间每班市场化工资差距，工序完成结果容易计量，薪酬差距一目了然。

4.四、五级市场推行差异化薪酬兑现。严格日工资管理，职工日工资根据当班出勤时所处岗位的价值进行计算，影响职工日工资高低的因素包括班组当班的收入、当班出勤职工的数量和职工所处的岗位。积极推进职工竞争上岗机制，开展岗位现场写实，拉开不同岗位岗级差距；定期开展职工劳动等级评定，以此作为职工竞争上岗的重要依据；自主形成日工资差距，避免过多的人为调整，有效体现职工的贡献大小。

五、持续推进市场化过程采取的管理创新手段

1.巩固层级化管理结构。有针对性地将企业内部分为不同的层级进行管理，分别采取不同内部市场化运作方式，构建了横向到边，纵向到底的内部市场化运行机制，促进企业管理水平在现有基础上明显提升，形成系统完备、科学规范、运行高效的内部市场化管理体系。

2.完善企业现代治理体系。以加强管理体系和管理能力建设为主线，坚持突出重点、统筹推进、因企施策，对照世界一流企业、行业先进企业找差距，通过围绕市场主体、市场客体、交易规则、交易价格、交易平台五个方面，以价格为纽带，统一结算方式，在企业内部建立起等价交换的经济往来关系。

3.提升现代企业治理水平。企业通过长期推进内部市场化工作，将企业内部各类产品和劳务等承载价值的内容向各级市场主体进行分解，并作为经营指标进行考核，用市场化的方式，调动各级市场主体参与企业流程再造，形成企业内部持续改进的不竭动力。

4.实现各项业务的有机融合。以全面预算各类指标为基础，全面分解每级市场、每个单位、每个岗位指标任务，实现全面预算与全面市场化有效融合；着力构建以市场化运作结果为主导的内部分配机制，实现全员业绩考核与全面市场化的有效融合；坚持市场化运作分配结果与关键工作开展、关键目标落实考核挂钩兑现，实现全面质量管理与全面市场化的有效融合；构建应对企业运营风险与市场化分配协同机制，实现全面风险管理与全面市场化有效融合；以全员创标建模为主攻方向，实现全员对标与全面市场化的有效融合。